前阿里产品经理,揭露美团不愿走近阿里的秘密

jopen 5年前

前阿里产品经理,揭露美团不愿走近阿里的秘密

美团新一轮融资,据说阿里没有跟投,即便在当年腾讯力挺点评,给美团心理上造成巨大压力之时,拿着阿里战略投资的美团,也没有向阿里靠近的意 思。若非生死攸关,何以至此。我们仅从业务角度出发略微看一下各家相关业务之间进行连横合纵的潜在逻辑。本文不叙述事实,也不讨论谁想控制谁,只是作为一 个整体系统的去思考下。

各家之间的合合并并都是说做事的方式,方式只有在目标之下才能衡量意义。所以我们需要一个最基本的假设:所有公司的天命是最大化利用各种方式,以自己为中心,生存壮大以求永远。这里有三个关键词:以自己为中心、生存、壮大。

目前阿里、腾讯、美团生存无忧,剩下的我们就看一下,各家如何在“壮大”的野心下,进行抉择。我们分析的逻辑是现状是什么,未来几年各家要到哪里去,如何最优化选择路径。

美团

我们先看美团的现状:

美团用一句话说,是生活服务领域的淘宝。它的业务发展有一个主轴,两个方向。这个主轴是围绕它的用户构建生活服务圈子,两个方向是业务的广度和 深度,目前看以广度优先,但深度才是未来。广度是拓展业务范围,例如以前做的猫眼电影、现在做的酒店旅游、美团外卖等,做广度容易起 GMV;深度是构建壁垒,容易产生利润,但投入时间和资源都比较大,这一块美团放到各个业务线做,剥离出来统一做的不是很多,但从下半年美团招聘的岗位来 说,可能会开始的是金融,不过看招聘力度,可能在预研阶段。

再看看,它要到哪里去:

美团的未来会形成类似阿里的“淘宝+支付宝”结构的“美团+美团支付”两大块资产。

虽然就现在来说,美团的业务结构更像口碑,这也是大家都拿口碑对标的原因,但是口碑太小了,与美团的野心不匹配。 

美团未来有三个方向是必定会做的:

1. 继续做业务广度。做了外卖做酒店机票,再做丽人。不管高频低频还是长尾不长尾,只要是生活服务,都存在可能。但是美团的根基是美食,所以要动美团,就要打掉他的美食,而不是像百度搞什么外卖去打,这是白费钱,没用的。

2. 对各垂直类目做深度。比如外卖延伸到前端的配送,后端 to B 的食材,中间的账期。酒店旅游做到全链条“目的地+酒店+机票”,至少美团已经在如此布局。

3. 做金融。金融是美团必做业务,也分两端,消费金融和供应链金融。对消费金融,它的核心是支付,同时也可以对接小贷。在发展过程中会走跟支付宝相似的路。

为什么一定要做呢,主要是有三个原因:

a.利润要求:利润这件事,不要只把他看做赚钱,也更加关系到商业模式是否能跑起来,这是攸关生死的事。作为美团根基的美食,对商家的抽点 5-10 的样子,还要拿出 0 点几个点到 1 个点的样子给支付宝,这是红红的多大一笔血。如果自己创业做过这种薄利或者免佣性平台的都会有这个心痛的感觉。支付宝的抽点如梗骨在喉,拔不出,咽不下。 美团更甚。

b.用户需求变迁:用户需求由原来的线上团购线下买,已经默默的变迁为到店消费。到店消费这个场景的关键节点是什么呢?是在线点菜?NO,是买单。这是支付宝的应用场景。

换个话说,美团原来赖以生存的用户端动力,已经变迁到跟支付宝的用户端动力一致了,有动力才有使用,接下来就是用户选择哪一个产品去用罢了,PK 是少不了的了。

为了顺应用户需求的变化,大众点评推出到店“闪惠”后,一路逼近美团的份额,美团在之后也推出了到店结算工具“惠买”。但“闪惠”和“惠买”本 质上是一个支付工具,跟美团原来的美食场景导购业务相去甚远,推出后甚至会削弱原有业务。想必他们决定之时也是颇为纠结,以致被点评抢先。

c.可行性:消费金融的核心在支付,支付的关键在场景。美团这么多年,一直风吹雨打的辛辛苦苦,在干什么事,它做的事概括下就一个,就是拓展巩 固自己的消费场景。虽然到现在,他对消费场景的覆盖广度不及支付宝,但是对最最关键的线下美食、外卖、酒店、电影票这几个类目的场景覆盖,确要比支付宝厚 实的多。

在对消费场景中支付方式的选择上,消费场景的提供方所具有的影响力是非常巨大的。总起来说,美团在做“美团支付”或者“美团钱包”时,具有百度,腾讯都不具备的巨大优势。

我的建议是,大家看美团,可以把他跟阿里做个比较,除去 B2B,阿里的主业是消费实物电商,美团的主业是美食电商,他们有个共同点,SKU 覆盖非常多的类目,多到一定程度,就会变成依赖;阿里最近分拆的阿里健康,阿里影业等新公司,都是从淘宝天猫的类目孵化出来的,美团的猫眼,外卖等也是从 类目孵化的。但是阿里除了淘宝天猫,还有一个非常优质的资产是支付宝。美团还没有完整的金融业务,这个空白,美团已经开始在补了,可以看美团的招聘岗位。

阿里和腾讯

阿里和腾讯这两个放到一起吧,因为大家比较熟悉,要说的也少的多。

归结各家公司的事情,阿里致力于社会资源利用率的提升,像 B2B,淘宝都是在提升商品的流通效率,蚂蚁则是金融供应链的效率,影业则是对电影业的生产、流通效率。而腾讯则在全身心的做能提高人民群愉悦感的事,像 社交,游戏,音乐,新闻门户都是使人愉悦的事,而腾讯对电商的看法应该也是从用户端愉悦性去看,这个可以满足自己用户的需求,而不从后端对社会资源效率的 提升。在作者看来,腾讯对后端庞大的社会资源效率其实没有多大关心。效率和愉悦感,如果看人类社会的历史,会发现这是影响社会进步的两大动力,也无怪忽他 们能做这么巨无霸的公司。其实美团追求的跟阿里相似,只是领域限定在了生活服务。

电商本身是个资源开放型的商业形态,电商平台更甚之。为啥大家说阿里强运营主导, 运营的工作是什么?运营的主要工作就是多拿资源,把拿到的资源进行整合,为定目标发挥最大化的效果。社交和工具型的商业,则相对封闭,需要的是对目标人群 给予最大化的满足感,所以腾讯产品主导,产品的工作是啥,就是找出未满足的需求,满足他让他们产生愉悦感。

这也导致两家的思维方式非常不一样假如把他们想要的未来都比做一个帝国,那么阿里要的是一个集权制国家,需要的是资源“整合”,集中力量办大事,做战略卡位。腾讯则想要的是一个联邦制国家,需要的是满足他的用户选民,给用户各种“连接”。

(稍微提下,我这里有个跟大家认识不太一样的地方,“运营最好是阿里,产品最强是腾讯”,其实并非如此,这是进行错位比较,在讨论带比较性的问 题前,要先划分:社交、工具、电商三种领域。在平均意义上,在电商领域,其实还是阿里的产品远强于腾讯,在社交领域,腾讯的运营也远比阿里的厉害。)

美团为什么不能近阿里?

看起来美团的业务和阿里是互补的,其实不是。他们之间的业务是互斥的。包括现在业务和未来的业务都是。原因还是那个,阿里的业务太齐全了,并且 要达到最大化利用资源的目的,就要对关键公司进行强统一的作战。这就要抹掉各家关联公司的独立性,这也是为什么被阿里收购的公司,最后都会被融于阿里体系 之内。

美团业务跟腾讯是互补的,因为腾讯只关心用户端的事情,他要求各家一起来服务它的用户,给用户的服务接口上面体验棒就行。至于后面资源的优化,它其实不怎么管你怎么玩。

如果美团靠近阿里,结果会是什么呢?

美团对阿里说:“叔叔,你看,我原来的美食消费已经挖的差不多了,遇到瓶颈了。我做电影票的效果也不错,需要扩展类目,我看中了酒店旅游加上机 票,还开始做外卖了,也做的不错。”阿里对美团说:“好孩子,电影票你有个哥哥淘宝电影,酒店机票你也有个姐姐,是去啊,还有你做的外卖,你有个弟弟,是 淘点点,后来给它改了个名,叫口碑了。”

“要不这样吧,孩子。你也搬进来跟我们一起住。这个电影呀,你给哥哥,酒店机票呀,你给姐姐,外卖啊,你看你也做的不错,叫点点的时候来呢,可 以让你弟弟给你的,现在你和你弟弟一起商量着做吧。老爸我呀,就全力支持你做美食,做新业务范围拓展。咱们专开发线下的消费场景,至于钱,要多少钱,给多 少钱。”

美团对阿里说:“那我还想了个对我非常有帮助的计划,打算做金融,从做支付开始,还取了个很好听的名字,叫美团钱包”。阿里对美团说:“支付 呀,你大姐蚂蚁呀,就是做这个事,大姐不是也把她做的工具给你用了么,不顺手么。不顺手可以让你大姐专门给你改改。她人挺善良的,要做普惠金融的。钱包什 么的,要什么去你大姐那拿吧,不用自己做了,反正都是一家人。”

美团伤心的哭了:“哇。。呜。。,我觉得很憋屈,我要离家出走了。。除了消费场景,我啥也做不了”。于是乎,美团走呀走,遇到了腾讯这个阿姨。美团对腾讯说:“阿姨,我做了电影票,做了外卖,我想做酒店旅游,还有丽人,还有。。”

腾讯对美团说:“你爱做什么做什么,但是呀,我有个要求,你得搬过来给我一起住,也不用跟和阿里那样,住一个院子,把墙挖个洞,邻着就行。”美团对腾讯说:“我要做金融,做钱包,我要成为一个像阿里叔叔那样的人。。但是你有个微信支付的姐姐,我有点纠结”。

腾讯对美团说:“做,我虽然有很多钱了,但是你看呀,客户有 8 个多亿了,只靠哄着他们开心,怕也就只能挣这么多钱了。我的特长呢,就是哄着这些人高兴,你说的什么电影票呀,外卖呀,旅游啊我也觉得他们未来空间很大,但是我不擅长考虑多方资源整合的事,做不好。”

“反正呀,你说的我现在没有,不懂,也做不来,但是我知道我这些客户其实都是有这方面需求的,他们都去别的地方找的,你来了我就放心了,这样我们就能一起服务好他们了。”美团高兴的说:“那支付呢?怎么办”。

腾讯对美团说:“我也知道,钱要自己掌握才行。你看我也做了这么久了,但是现在微信姐姐做的比较偏线上,对线下真是力有不及。况且,从现在情况看来,我们是没有机会逆袭支付宝的了。你擅长线下,你做吧,我觉得能逆袭支付宝的,你还算是希望了,我到时候支持你。”

美团对腾讯说:“阿姨,我要亲亲你,我太喜欢你了。在你这里我的野心一定能成,我明天就搬过来。”

本文为投稿文章;作者:祝乐,前阿里巴巴集团产品经理,现一创业公司产品总监

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