• 1. 主讲人:刘宁软件项目管理(上篇)大连海事大学 计算机学科
  • 2. 一、项目与项目管理项目(project ): 在一定资源约束下,为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力。项目管理(project management): 把知识、技能、工具和技术应用于项目各项工作之中,实现或超过项目厉害关系者对项目的要求和期望。
  • 3. 项目上课 野餐活动 集体婚礼 社区保安 开发微软的操作系统 每天的卫生保洁 神州飞船计划?
  • 4. 项目与日常运作(一次性体现)上课 野餐活动 集体婚礼 社区保安 开发操作系统 每天的卫生保洁 神州飞船计划 项目日常运作
  • 5. 项目管理背景 生活中的项目 生日聚会 野餐活动 集体婚礼 社会中的大项目 微软的操作系统 阿波罗计划 神州飞船计划
  • 6. 软件项目实例 社保系统 目标:实现社会保险管理的七大保险功能 时间:1年 资金:200万 资源:10人、设备、资料等。
  • 7. 最初提出“软件项目管理”,是因为:(1)开发重点置于编程 (2)软件规模估算不足 (2)缺乏合理的进度安排 (3)项目滞后,缺若干个人月 …… ……和我国的情形相比:印度是世界的软件出口大国? 就是因为他们国家的软件项目管理做得好。
  • 8. (本页无文本内容)
  • 9. 项目生命期渐进明细整体性独特性 一次性 约束性项目的特征
  • 10. 项目的分类
  • 11. 项目团队积极参与高层领导者的支持明确的目标和范围优秀的项目经理客户的全程参与分包商的良好沟通与合作严密而灵活的计划随时监控和反馈正确的技术项 目 成 功 的 关 键 因 素 项目团队项目计划
  • 12. 目的 (客户满意度)范围组织时间成本质量项目管理的六要素第4个要素第5个要素第6个要素三个要素
  • 13. 项目管理三要素
  • 14. 项目管理 的特点复杂性项目经理专业组织创造性系统性项目管理的5个特点
  • 15. 如何看待 项目管理?完整的一套工作流程一种整体工作解决问题的工作氛围技能和手段的合集一种管理方法体系
  • 16. 项目管理知识体系纲要结构网络与软件…2、项目生命期 与项目阶段5、组织机构和项目管理3、知识领域和技术方法4、应用领域的特性知识O1、项目管理的概念 范畴和原则启动计划实施收尾YX建设 项目 设计咨询项目 技术改造项目 …… 科学研究项目 军事 项目风险管理综合管理时间管理范围管理Z6、项目管理人员
  • 17. 项目管理信息系统时间管理质量控制资料管理合 同变 更 通 知函电会议记录文件图纸分发记录人力控制管 理 激 励培 训 提 高招 聘 聘 用采购管理领用材料登记管理进 料 验 收供 应 商 选 择成本控制财 务 预 测成 本 预 算现 场 会 计PMIS
  • 18. Microsoft Project 2010Primavera Project PlannerSureTrak Project ManagerCA-Super ProjectTime LineProject SchedulerPMW项目管理软件√
  • 19. 有:Microsoft Project 2000、2002、2003、2010创建和编辑项目任务 建立任务关系 分配资源 分配成本 纵览与打印项目 调整和优化项目计划 跟踪项目 多项目协同工作 导入/导出项目数据 …………用该软件进行各种操作
  • 20. 常见的项目管理研究机构欧州 1965年美国 1969年中国 1991年6月
  • 21. IPMP的四个级别
  • 22. 项目设想初步质量描述质量要求投资计划进度计划粗略投资估算基本进度设想项目质量技术要求和标准项目概算及资金流量预测进度计划及初步工作安排项目手册及功能描述书项目预算及资金使用计划进度计划及详细工作计划项目决策层项目管理上层项目管理基层项目管理人员项目实施层Ⅱ项目轮廓Ⅲ项目框架Ⅳ项目主体Ⅴ项目全貌项目发起者Ⅰ项目萌芽项目目标的层次性
  • 23. 二、项目的过程管理 (project process management)
  • 24. 软件过程的定义1.过程 所谓过程,就是我们做事情的一种固有的方式。 对于做任何一件事情,有过经验的人对完成 这件事情的过程会很了解,他会知道完成这件事 需要经历几个步骤,每个步骤都完成什么事情、 需要什么资源和技术等。因而可以顺利地完成工 作;没有经验的人,因为对过程不了解,就会有 无从下手的感觉。 下页两个图可形象地说明过程在软件开发中的地位
  • 25. 关注开发结果图示用户需求关注点过程B产品过程C过程A产品产品 如果项目人员将关注点只放在最终的产品上,而不关注期间的开发过程,那么不同开发队伍或个人可能会采用不同的开发过程,结果导致开发的产品质量是不同的。
  • 26. 关注过程图示产品过程关注点产品产品 将项目的关注点放在项目的开发过程,不管谁来做,都采用统一的开发过程,经过同一企业过程开发的软件,产品的质量都是一样的。经过不断提高过程质量来提高产品的质量。 产品质量依赖于企业的过程能力,不依赖于个人能力。
  • 27. 过程管理和项目管理关系过程定义过程改进项目规划项目监控项目实施
  • 28. 管理或投资机构客户承约商实施部门承约商项目建议书或 可行性研究报告项目需求、期望需求建议书项目初始文件移交解决方案常见的项目启动模式
  • 29. 解决方案立项:客户需求立项决策利润新的商机
  • 30. 立项报告:发展现状与竞争分析 可行性分析 产品或解决方案的定位 关键技术与解决方法 进度估算 资金预算 市场计划或利润分析
  • 31. 技术先进性、经济合理性、工程适用性项目的可行性研究的概念 可行性研究是一个综合的概念。它的任务是以市场为前提,以技术为手段,以经济效益为最终目标,对拟建的投资项目进行调查研究和综合论证,为项目建设的决策提供科学依据。重点从这几个方面考虑
  • 32. 可行性研究的发展和作用提高项目决策的科学性项目的申报和建设:项目投资决策的依据; 申请贷款、筹资;环保审查、报批;签定有关合同、协议;设计和基础建设资料;企业组织管理等。提高投资的综合效益1981年:国务院《可行性研究报告内容要求》 1983年:国家计委《关于建设项目进行可行性研究的试行管理办法》 1987年:国家计委《建设项目经济评价方法与参数》 1993年:国家计委《建设项目经济评价方法与参数》(第二版)
  • 33. 可行性研究的内容 技术可行性分析 经济可行性分析 运行环境可行性分析 其他方面的可行性分析 法律可行性、社会可行性等方面的可行性分析 项目实施对社会环境、自然环境的影响
  • 34. 单位制订决议成果表实际状态---- ----目的或目标系统级别 公司级别预算时间费 用项目网络进度统筹法和关键路线法系统报告反馈时间 成本 效能 可靠性 可维修性 效率主要的进度时间或成本和绩效跟踪工作说明和指导规范工作说明工作分类项目计划和控制系统
  • 35. 措施后果原因软件厂家宣传深入人心,电脑普及便于学习软件大学生网络技术培训者不多课程安排使大学生偏重于学习和掌握软件网络厂家宣传不够,设备不普及 大学生钱不够项目提出: 增加网络技术的职业培训项目支持: 进行网络技术市场推广讲座项目准备: 增强财务管理变革力度项目风险: 培训项目的收支容易失衡有效的市场和客户需求调查改进公司内部财务管理财务措施可能影响到项目的成功度增强大学生网络技术培训(问题树)(目标树)结果项目识别--问题树与目标树
  • 36. 组织评标委员会申请公证未中标单位收回招标文件,退还投标保证金 组织招标班子编招标文件和标底招标公告、资格预审发招标文件答疑、接收投标文件开标、询标、评标决标、与中标单位签订合同中标单位履行合同项目的招投标
  • 37. 接执行保证性过程(必要时间断地进行)质量计划组织计划沟通计划人员招收采购计划询求计划接启动接控制范围计划范围定义活动定义资源计划活动排序时间估计费用估算费用计划制定进度计划项目计划依赖性过程(必要时反复进行)风险识别应对计划风险量化项目计划的编制过程
  • 38. 制定基准计划(进度,预算)开始一个报告期收集实际进程数据 (进度,成本)将变化列入项目计划 (范围,进度,预算)计算出更新的项目计划 (进度,预算)分析当前状况并与基准计划比较识别纠正措施 和协调相关变化项目结束需采取纠正措施吗?还有下一个报告期吗?是是否否项目的执行与控制
  • 39. 检查:识别偏差分析:分析偏差计划:选择控制措施决 策执 行项目控制的过程计划:选择控制措施
  • 40. 收集、整理项目结束移交文档举行正式的项目验收项目评估 项目组内的工作鉴定 项目组员 的遣散项目结束后的聚会项目结束了!项目收尾
  • 41. 项目分组的原则优先权类别生命期复杂程度工期和资源多项目管理
  • 42. 三、项目组织与项目经理(系统的组织)(项目负责人)
  • 43. 组织是个(大)系统
  • 44. 目标统一性原则稳定性与适应性相结合原则统一指挥原则分工协作原则适当管理宽度原则集权与分权相结合原则权力、职责对称性原则精干高效原则均衡性原则整体性原则项目 组织 设计 原则项目组织设计的原则
  • 45. 员工B1B部门经理总经理A部门经理员工A1员工C1C部门经理项目总经理丙项目经理乙项目经理甲项目经理1/3员工2/3员工2/5员工1/2员工1/2员工3/5员工矩阵型组织结构
  • 46. 项目经理的 有效管理模式管理者的 素质水平管理方式被管理者 的成熟程度项目经理的 成功管理项目经理的有效管理
  • 47. 优秀的领导能力快速的应变能力良好的人际交往能力高效的时间管理能力高效的激励能力非凡的沟通能力项目经理应具备的能力运用项目管理知识和技术能力项目经理必备的素质与技能(7条)(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)
  • 48. 项目经理 的职责计划建立办公室制订制度控制组织激励项目经理的职责
  • 49. 项目经理应确保全部工作已在预算范围内按时优质地完成,从而使客户满意。(1)计划—高度明确项目目标, 并采用相应计划工具进行沟通交流; (2)组织—组织内部分工和配合 (3)控制—监控项目实施,比较计划和实际进程(4)激励—及时公开表扬、激励大家 (5)设立项目办公室—是项目部成立的标志 (6)制定规章制度—分析设计出项目管理规章制度
  • 50. (选拔对象)确定项目特征调查研究无目标人员的物色(职务分析)职务说明 职务要求大范围目标座谈、民意测验“定性”发现发现若干选拔对象德才测评 绩效考核“定量”考察考察若干选拔对象培训及任职锻炼(能力检验)业务培训任职锻炼检验选拔对象的胜任程度人员的综合评价(择优聘用)综合分析选拔排序择优聘用一名项目经理(选拔程序)(选拔方法)选拔项目经理的程序和方法
  • 51. 获取经验寻求别人的反应自我批评总结交流探讨参加团体活动阅读参加培训参加自愿活动 项目经理如何提升能力 项目经理提高能力的方法项目经理必须提升自身能力
  • 52. 项目经理承包商委托人顾问买主业主监理单位供应单位分包单位设计单位施工单位社区项目经理与项目干系人和项目有关联的人
  • 53. 项目干系人包括这样的个人和组织:(1)积极参与项目的 (2)利益在项目执行中 (3)项目成功后受到积极或消极影响的主要的项目干系人有:项目经理、业主、委托人、承包商、设计单位、 施工单位、供应单位、买主、顾问等。注:项目经理要对那些表面上看来与项目关系 不大的其他干系人的意见保持高度注意。
  • 54. 项目干系人是指参与项目和受项目 活动影响的的人(1)人际关系的协调—人员之间 (2)组织关系的协调—组织内部分工和配合 (3)供求关系的协调—人力、资金、设备、材料、 技术、信息等资源的供应 (4)配合关系的协调—项目各参与方配合 (5)约束关系的协调—遵守国家、地方法规、政策项目干系人之间的协调:
  • 55. 四、项目范围管理 目标管理(MBO,management by objectives)是一种管理技术,是一种把总体目标与具体计划相联系的管理方式。 目标管理的过程是一个参与式的过程,高层管理人员设定总体目标,下属员工根据该目标和各自的期望确定每个人的职责范围和工作结果,经理人员定期对工作结果进行评价。
  • 56. SMART (项目目标)Traceable (可追踪的)Relevant (相关的)Achievable (可实现的)Measurable (可测量的)Specific (具体的)
  • 57. 项目目标的SMART准则SMART是上述5个首字母的合成。(1)具体的—项目有个明确的目标,一个期望的 结果或产品 (2)可测量的—项目目标的结果或产品是以具体 到可以测量的数据为基础的条件来限定 (3)可实现的—项目的结果或产品,通过努力 可以达到和完成 (4)相关的—项目的实施要通过完成一系列相互 关联的任务 (5)可追踪的—项目的过程可通过文档、信息系统 来监控和跟踪
  • 58. 项目目标必须明确、具体,尽量用量化的语言进行描述,保证项目目标容易被沟通和理解。项目目标的确定有一个由一般到具体逐渐细化的过程,特别是对于R&D(研发—research &develop)项目,它具有很强的不确定性,开始目标可能一般化,但随着时间的推移而逐渐明确,甚至可能重新确定。
  • 59. 产品范围项目范围范围说明书 的内容项目的 合理性说明项目的 可交付成果项目的 目标
  • 60. 产品范围与项目范围:产品范围—是对产品要求的度量(范围窄)项目范围—是产生项目计划的基础 要确定项目的范围,其结果就是需要编写正式的项目范围说明书。 (1)项目的合理性说明—为将来提供评估各种利弊关系 (2)项目的目标—确定项目成功所必须满足的某些数量标准 (3)项目的可交付成果—一份主要的、具有归纳性层次的产品清单,这些产品完全、满意的交付标志着项目的完成。
  • 61. 项目范围管理: 是用以保证项目包含且只包含所需完成的工作,以顺利完成项目所需要的所有过程。 (1)启动—进入状态 (2)范围计划—起草书面的范围说明书 (3)范围定义—项目分解结构(WBS) (4)范围核实—项目利益相关者对项目范围 定义的可接受性进行确认 (5)范围变化控制—控制项目范围的变化这5个过程彼此间可相互作用,前后可能有所反复、重叠
  • 62. 1.确定项目目标2.设定详尽程序3.过程结构概括 (项目周期的各阶段)4.组织结构研究 (投入/职权/责任)5.产品结构分析 (产出/最终项/子系统/组成单元)6.公司财务图表分析7.综合成项目分解结构(WBS) (子项目和分解单元直至工作包)8.准备控制性总体计划(或者网络计划)9.准备职能矩阵 (职能网络)10.建立项目财务图表11.编制详细的网络 计划和资源使用计划13.建立报告和控制系统14.活动 —项 —责任 —持续时间 —资源 —成本 —开始+结束12.建立工作顺序系统 工作顺序 成本账目项目分解结构的形成思路
  • 63. 工作分解结构(WBS)(work breakdown structure)WBS是归纳和定义整个项目范围的一种常用的方法,是项目计划开发的第一步。WBS有三个特点: (1)项目被划分为可执行的任务 (2)较小的短期任务少了一些神秘感 (3)有了WBS ,就可以进行项目的进度、成本的估算
  • 64. 工作单元 <==> 任务或活动每一个工作单元都是项目的一个具体行为目标“任务”,它包括5个要素: (1)工作过程或内容 (2)任务的承担着 (3)工作对象 (4)完成工作所需的时间 (5)完成工作所需的资源
  • 65. 可行性研究审批A.可行 性研究 技术改造项目设计筹资实施安装完成H.软件系统 设计E.改建筹资G.设备筹资I.改建施工J.设备制造K.软件编程L.设备安装M.职工培训O.试运行D.改建设计F.设备设计B.审批C.设计任务书项目分解结构WBS示意图1同层从左至右,一步步发展而来,不是简单的并列平等关系
  • 66. 新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200设备安装1300设备调试1400厂址分析 1110机器布局 1210工艺流程设计1220加工 1310装配 1320安装设备 1330 测试设备 1410试生 产 1420选择设计 1120零件运往工地1321组装部件 1322测试 建筑 物 13230级1级2级3级项目分解结构WBS示意图2WBS图一般分解到3-5层
  • 67. 五、项目进度管理 项目时间管理包括为确保项目按时完成所需要的五个过程: (1)活动定义—多项具体活动 (2)活动排序—确定各活动间依赖关系,并形成文档 (3)活动历时估算—完成单项活动的工作时段数 (4)制定进度计划—编写进度计划表 (5)进度计划控制—控制进度计划的变化(时间)
  • 68. 活动之间的逻辑关系有3种:(1)强制性依赖关系—固有的,有客观限制条件 (硬逻辑关系) (2)可灵活处理关系—由项目班子根据具体情况 安排(软逻辑和优先逻辑关系) (3)外部依赖关系—同本项目之外其他项目的联系,涉及到同一个或多个干系人非本项目活动的联系
  • 69. A活动结束—结束(FF)B活动A活动结束—开始(FS)B活动A活动开始—开始(SS)B活动A活动开始—结束(SF)B活动活动之间的逻辑关系
  • 70. 活动之间依赖关系有4种:(1)完成—开始(FS):最常用的 (2)开始—开始(SS):同时开始 (3)完成—完成(FF): (4)开始—完成(SF):很少被采用 (1)B活动是在A活动结束才能开始的 (2)B活动开始时,A活动必须已开始,至少同时 (3)B活动结束时,A活动必须已经结束 (4)B活动结束时,A活动必须已经开始从B活动的角度出发:
  • 71. 项目网络图的两种表现形式
  • 72. 项目网络图是活动排序的输出,其作用有:(1)能展开项目活动并表明活动之间的逻辑关系 (2)表明项目任务将以何种顺序继续 (3)在进行历时估计时,表明项目将需要多长时间 (4)当改变某种活动历时时,表明项目历时将如何 变化 网络图反映了完成项目所必需进行的活动。它并非是从第1个节点到最后一个节点的路线中选择一种最短路径的方法,为了完成整个项目,项目组必须完成项目网络图中的所有活动。
  • 73. 常用的网络图有2种表现形式:(1)PDM(前导图法):利用方框作为节点代表活动,用箭线将节点联系起来表示依赖关系的编制项目网络图的方法,是大多数项目管理软件包所采取的方法。优点:可使用前述的FS、FF、SS、SF四种关系。 (2)ADM(箭线图法):用箭线或弧线表示活动,而在节点处将活动连接起来表示依赖关系的编制网络图的方法。它只使用FS这种关系。常用的网络分析工具有:CPM(关键路径法):用来预测项目总历时的项目网络分析技术。CPM中的活动历时估算通常以历史数据为基础,并采用以往项目活动历时的平均值。
  • 74. 时间现在时间任务1任务2任务3任务4图解:=计划=实际图解:=计划中的里程碑事件=实际中的里程碑事件时间现在时间任务1任务2任务3任务4甘特图的两种表示方法
  • 75. 甘特图又称为横道图或条形图。有2种表示方法(1)用矩形条表示 (2)用三角形的线条表示 作用:甘特图相对易懂,直观而有效,便于监督和控制项目的进展状况,常用于管理计划。 特点:甘特图是以横线来表示每个项目活动的起止时间。横轴表示时间;纵轴表示要安排的活动。线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。进度计划的编制工具主要有甘特图和网络图2种
  • 76. 加快进度资源优化加强控制改变工艺或流程外包加强沟通缩小范围加班进度追回的方法
  • 77. 加速项目进度的2个思路:(1)赶工:是一种平衡进度与成本的思路,达到以最低的增加成本进行最大限度的进度压缩。 好处:缩短时间 不利:增加总成本 (2)快速跟进:涉及并行进行那些顺序进行或有些轻微重叠的活动。 好处:缩短时间 不利:导致项目进度拖延 这两种方法都应该将注意力集中于关键路径。只有压缩关键路径的总历时,才能加快项目的整个进度。
  • 78. 事件优先顺序表学会说 “不” 批处理联络工作 奖赏自己控制干扰项目成员的时间管理
  • 79. 六、项目成本管理 成本管理就是资金或钱的管理 项目成本管理是为确保项目在批准的预算内按时、按质、经济高效地完成项目的既定目标而开展的一种项目管理过程。
  • 80. 项目成本管理项目资源计划项目成本估算项目成本预算项目成本控制与预测
  • 81. 项目成本管理包括4个过程:(1)项目资源计划:通过分析和识别确定出项目需要投入的资源种类和资源数量,生成一种项目管理活动,确保项目实施所需的各种资源清单和计划安排。 (2)项目成本估算:确定用于完成项目的资源成本概算。 (3)项目成本预算:制定项目成本控制标准或项目总成本,科学合理地确定出项目的总预算。 (4)项目成本控制与预测:项目实施过程中,努力将项目的实际成本控制在项目成本预算范围之内,并随项目的进展,依据项目成本的实施发展情况,不断预测成本发展趋势,合理预测项目总成本。
  • 82. 项目的成本构成人工成本项目定义 与决策成本项目 设计成本项目 获取成本项目 实施成本顾问费用物料成本设备费用不可预见费用其他费用占总成本的90%左右(1)(2)(3)(4)(5)(6)
  • 83. 项目成本构成包括4个方面:(1)项目定义与决策成本:是项目形成的第一个阶段。进行详实的各种调查研究,收集和掌握第一手信息资料,进行项目可行性研究,完成人力、物力及资金等费用的决策。 (2)项目设计成本:对整个项目的技术路线和试验方案进行设计,还要考虑设计时发生的费用。 (3)项目获取成本:为获得项目所需的物料、设备等资源,开展一系列的询价、选择供应商、招投标等一系列工作。 (4)项目实施成本:项目实施过程中所消耗物质资料的成本。
  • 84. 最低成本最佳工期直接成本利润损失项目总成本间接成本工期成本0A工期—成本抉择模型图示
  • 85. 影响项目成本的因素包括4个方面:(1)项目工期:项目的成本随工期的变化而变化,成本-工期抉择模型是解决项目工期和成本预算问题的。 (2)耗用资源的数量和价格:项目各项活动所消耗和占用的资源数量;项目各项活动所消耗和占用的资源价格。 (3)项目质量:满足客户需求的特性与指标 (4)项目范围:项目的成本最根本的是取决于项目的范围,即完成到什么程度?
  • 86. 工期—成本抉择模型:(1)直接成本:物料、人工成本等。 与项目工期成反比; (2)间接成本:管理费、贷款利息等。 与项目工期成正比; (3)利润损失:工期超过最短期限后造成的收入 减少。与项目工期成正比; (4)项目总成本:是(1)、(2)、(3)的叠加 总成本曲线的最低点对应的是最低项目成本,对应的项目工期为经济利益上的最佳周期。
  • 87. 工期—成本抉择模型科学的展示了成本与项目工期间的内在联系,是项目建设期间进度变更时重新配置资源的依据。 从合理配置资源来看,该模型最重要的意义在于指明了最优投资数额和最优项目工期。
  • 88. 类比估算法 (自上而下法)工料清单法 (自下而上法)参数估计法 (参数模型法)软件工具法项目成本估算的方法项目成本估算的方法
  • 89. 任务(时间)累计成本期望的情况不期望的情况项目预算计划(基线)TC1 TC2 TC3项目成本预算及其不同情况示意图是三种不同的项目 成本预算方案
  • 90. 项目成本预算编制计划的3个步骤:(1)项目总预算成本的分摊:确定项目总预算 (2)工作包总预算成本的分摊:确定一个项目工作包中各项活动的具体预算 (3)制定项目的累计预算成本:从时间上分配和安排每个工作包的预算,最终构成项目总成本预算的累计和时间分布。 成本预算是为确定测量项目实际绩效的基准计划而把整个成本估算分配到各个工作项上去的过程。项目成本预算计划是按照时间阶段给出的项目成本的预算计划,也是项目成本控制的基线(S曲线分布)。
  • 91. 计划曲线实际曲线预测曲线按最早开始时间作的 成本累计曲线按最迟开始时间作的 成本累计曲线成本时间0典型的香蕉曲线
  • 92. 香蕉曲线表明了项目成本变化的安全区间,实际发生成本的变化如不超出两条曲线限定的范围,都属于正常变化,可通过调整开始和结束时间,使成本控制在计划的范围内。 香蕉曲线不仅可以用于成本控制,也是进度控制(前一章)的有效工具。 香蕉曲线—利用各工序的最早开始时间和最迟开始时间,制作的成本累积曲线。
  • 93. 项目成本控制是对项目的资金支出进行核算和监控。成本控制工作是在成本预算计划的基础上开展的,它是根据各项工作需要的实际费用与计划费用进行比较,对成本费用进行评价,并对未完项目进行预测,使成本控制在预算范围内。成本控制是项目经理的重要职责。成本控制方法: (1)工作结构分解; (2)成本累积曲线:时间-累积成本图(见前面); (3)各种成本报告。
  • 94. 项目成本报告
  • 95. 预算成本 (PV)挣值 (EV)实际成本 (AC)进度差(SV)成本差(CV)工期价值挣值管理的指标
  • 96. 挣值管理是一种综合了范围、进度计划、资源和项目绩效测量的方法,它对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的成本进行了比较,以确定成本与进度完成量是否按计划进行。
  • 97. 挣值管理的指标对于挣值分析的方法,需要掌握“3222”原则: (1)三个关键中间变量 ①计划值(PV) :又叫计划工作预算成本 ②真实成本(AC):完成工作的全部实际成本 ③挣值(EV):所做工作值多少钱 EV=实际完成工作百分比×该项工作预算成本 (2)两个差异分析变量 ①项目成本差异(CV) :挣值与实际成本的差异 CV=EV-AC ②项目进度差异(SV):挣值与预算成本的差异 SV=EV-PV
  • 98. 挣值管理的指标(续)(3)两个指数变量 ①成本绩效指数(CPI) :挣值与实际成本的相对关系,它衡量的是正在进行的项目的成本效率。 CPI=EV/AC ②计划完工指数(SCI):挣值与预算成本的相对关系,它衡量的是正在进行的项目的完工进度。 SCI=EV/PV (4)两个预测变量 ①完工尚需估算(ETC) :完成项目预计还需的成本。 ②完工估算(EAC):规定的工作范围完成时项目的预计总成本。 EAC=迄今实际成本+ETC
  • 99. 直接费 用偏差间接费 用偏差施工管理费偏差实际用量×实际单价 -标准用量×标准单价实际工作时数×实际工资率 -标准工作时数×标准工资率材料成本偏差人工成本偏差实际台时数 -计划台时数×单价设备成本偏差其他直接费用成本偏差项目成本 偏差原因成本偏差因素分析法
  • 100. 预测项目未来完工成本的方法假定项目未完工部分将按照目前的效率去进行的预测方法。项目完工成本=总预算成本/成本绩效指数 项目未来完工成本EAC=TPV/CPI 假定项目未完工部分将按计划规定的效率进行的预算方法。项目完工成本=已完成作业的实际成本+(总预算成本-挣值) 项目未来完工成本EAC=AC+(TPV-EV) 重估所有剩余工作量的成本做出预测的方法。 项目完工成本=已完成作业的实际成本+重估剩余工作量的成本 项目未来完工成本EAC=AC+ERPV
  • 101. 成本偏差控制: 在制定出计划成本基础上,通过采用成本分析方法找出计划成本与实际成本间偏差和分析产生偏差原因与变化发展趋势,进而采取措施以减少或消除偏差,实现目标成本的一种科学管理方法。运用偏差控制法的程序:①找出偏差 ②分析偏差产生的原因,将成本偏差的原因归纳为几个相互联系的因素 ③用一定的计算方法从数值上测定各种因素对成本产生偏差程度的影响 ④找出偏差的产生是由哪种成本费用增加而引起的
  • 102. 项目成本影响的图示
  • 103. 从上向下估计法:  ·工作范围   ·进度目标   ·费用目标   从上向下的估算法(示意图)
  • 104.     工作包 从下向上估计法:       ·估计进度   ·估计资源   ·估计费用   从下向上的估算法(示意图)
  • 105. 生日晚会 晚宴 娱乐 意外开支 蛋糕 饮料 清洗 做菜 音响 灯光布置 室内布置 VCD光碟 食品 餐具 凉菜 热菜 蔬菜类 海鲜类 其他类 生日晚会项目预算的工作分解结构图3010010023050280102030508044020505010022040700从上向下 估算例子
  • 106. 生日晚会 晚宴 娱乐 意外开支 蛋糕 饮料 清洗 做菜 音响 灯光布置 室内布置 VCD光碟 食品 餐具 凉菜 热菜 蔬菜类 海鲜类 其他类 生日晚会项目预算的工作分解结构图3010010023050280102030508044020505010022040700从下向上 估算例子
  • 107. 课间休息