• 1. 安吉天地IT项目设计
  • 2. 目录项目描述 项目实施进度计划* 项目预算* 项目说明 项目实施方法注:具体的实施进度计划和项目预算详见: 安吉天地IT项目实施计划.xls 安吉天地IT投资预算.xls© 2003 毕博管理咨询
  • 3. 安吉天地涉及上汽销售信息技术项目中的20个项目项目管理/变革管理业务流程整理B 物流板块项目C 销售板块项目D 服务板块项目B2. 整车物流仓储系统C1. 经销商管理系统(DMS)D4. 俱乐部系统B5. 零部件仓储管理系统 D1. Accpac 财务系统B4. 零部件运输管理系统 C3. 客户终端展示系统D3. 快修快保系统D2. 汽车租赁系统B3. 整车物流统一平台系统C2. 自主品牌业务系统E 基础设施项目E1. 基础架构改造E3. EAIE2. IT制度化建设B6. GPS系统B9. 物流可见性管理系统B8.海运货代系统 B7. 码头系统B1. JDE财务系统A 通用系统项目A1. SAP财务系统A4. OA系统A5. 知识管理系统A7. CRM系统A8. BI系统A9. HR系统A6. 呼叫中心A2. 预算系统A10. EIPA3. 网站© 2003 毕博管理咨询
  • 4. 项目简单描述-通用系统项目项目名称项目范围模块/功能项目说明SAP项目一期一家运输公司 安吉物流 总部财务会计 报表合并 管理会计一期实施将总部和安吉物流包括进来可以保证系统实施时考虑的问题比较全面。并且通过实现报表自动合并,加速系统的投资回报,为二期推广奠定了良好的基础SAP项目二期其它4家运输公司 名流、汽贸等销售业务公司财务会计 管理会计 报表合并基于一期的实施经验,在其它公司内推广 总部 安吉天地 安吉租赁 安吉销售N/A 通过EAI,将总部SAP系统和安吉天地JDE、Accpac系统的集成 并且将安吉物流的SAP系统和安吉天地的JDE系统集成安吉销售销售模块用于自主品牌销售的分销商管理系统SAP项目三期 其它业务财务会计 管理会计 报表合并当其它业务发展成熟后,也使用SAP的财务系统总部和所有下属公司人力资源模块通过实施SAP的HR模块实现公司间的集成和与其它系统的集成,并提高人事管理水平通用系统© 2003 毕博管理咨询
  • 5. 项目简单描述-通用系统项目(续)项目名称项目范围模块/功能项目说明预算系统所有公司N/A预算系统可以加强总部对下属公司的管控,并大大提高预算编制的效率和预算管理水平,因此建议在SAP一期实施结束后开始,04年预算编制开始之前结束网站一期总部N/A更新总公司的网站内容,主要用于对外宣传网站二期所有公司N/A根据品牌战略和业务内容,统一进行网站的规划和建设,通过EIP和应用系统集成,提供基本的电子商务功能OA系统所有公司N/A统一OA系统,并采用集中式的系统架构根据品牌战略和业务内容,进行统一的网站规划和建设知识管理系统所有公司知识管理系统并不复杂,但需要在前期制定明确的业务流程呼叫中心 Call Center安吉天地/物流 安吉俱乐部 安吉租赁ACD交换机 IVR首先进行统一的呼叫中心的软硬件基础设施建设,随着其它业务的发展加入新的业务内容通用系统© 2003 毕博管理咨询
  • 6. 项目简单描述-通用系统项目(续)项目名称项目范围模块/功能项目说明CRM系统一期安吉天地/物流 安吉租赁 销售业务市场营销 销售支持 客户服务 CTI实施运营型的CRM系统功能,并通过CTI软件将电话系统和应用系统集成,形成协同型的CRM系统CRM系统二期其它业务市场营销 销售支持 客户服务 CTI其它业务发展成熟后,针对各自的业务特点实施CRM系统 BI一期物流业务数据集市 前端分析、展现工具主要系统实施基本都已完成后,着手加强数据统计和分析的工作BI二期销售和服务业务数据集市当销售业务和服务业务发展比较成熟后,建立其相应的数据集市BI三期 总部数据仓库 OLAP 引擎基于各业务的数据集市,建设企业级的数据仓库,并使用OLAP引擎提高分析的效率EIP所有公司N/A集合公司品牌策略,通过EIP技术建立不同定位的外部网站和内部网站通用系统© 2003 毕博管理咨询
  • 7. 项目简单描述-物流板块项目项目名称项目范围模块/功能项目说明JDE财务系统安吉天地财务与TNT总部财务系统保持一致,加强财务运作的透明度整车物流平台 整车物流平台N/A配合整车物流平台的业务重组,基于整车物流运输系统,实现对运输公司运力资源的控制和运输计划的优化整车物流仓储系统28个仓库N/A实现集中式的系统架构GPS系统整车物流平台N/A对运输公司的下属车辆进行监控和调度零部件运输管理系统安吉天地N/A支持零部件物流业务的运作零部件仓储系统安吉天地N/A支持零部件物流业务的运作物流可见性管理系统整车物流业务 零部件物流业务N/A在所有物流板块业务系统实施完成后,通过实施物流事件管理系统,增强运输过程的可见性和加强对运输过程各个环节的管理物流板块© 2003 毕博管理咨询
  • 8. 项目简单描述-基础设施项目项目名称项目范围模块/功能项目说明基础架构改造所有公司企业广域网改造 共享的电子邮件和互联网接入服务建立 建立计算机中心,全部系统迁移 实施各类监控管理系统建立以总部为中心的共享基础架构,并配合相应的技术管理,满足用户对相关信息高效、稳定的访问要求IT制度标准化建设总部IT部 安吉天地IT部信息技术管理制度制定 信息技术管理文件制定 相关工作报告制定 相关管理表单制定 信息技术标准制定制定IT建设的管理、服务、技术的标准和规范,作为企业信息化建设过程中的指导和监督依据企业应用集成EAI所有公司N/A建立企业信息交换平台,使得上汽销售内部的应用系统实现交互访问和数据交换,并支持不同的企业之间的多个应用系统的集成,实现本公司与客户、供应商、合作方的系统集成基础设施© 2003 毕博管理咨询
  • 9. 目录项目描述 项目实施进度计划 项目预算 项目说明 项目实施方法© 2003 毕博管理咨询
  • 10. 编制总部项目计划的主要考虑因素,这些因素影响安吉天地的项目计划1. 根据未来业务的发展规划,优先考虑物流和销售板块的信息系统建设 汽车物流在近期仍然是公司利润的主要来源。而且当前业务运作已经比较成熟,业务规模不断扩大,目前亟需信息系统的支持,提高运作效率、加强管理水平 未来150亿的销售额中销售业务占有重要比重,因此预计未来销售业务将迅速扩张,大幅增长,亟需信息系统的支持 2. 基本功能建设优先于高层次应用 信息系统的建设需要从基础工作做起,逐步深入。只有基于于良好的基础,高层次的应用才能真正发挥作用 员工对信息系统的熟练使用需要一个循序渐进的过程,应该从基础的系统开始。否则信息系统的高级功能得不到充分使用,对企业来说也是一种浪费 3. 充分考虑业务对系统的影响 信息系统建设必须基于明确的业务运作方式和业务流程,因此建议等业务发展比较成熟,业务运作模式和流程基本稳定后再实施信息系统,以免造成系统的大规模更改,浪费企业资源 除了支持业务外,信息系统的另一重要作用是对现有流程进行优化。因此系统实施之前一定要进行业务流程的梳理,充分发挥信息系统的作用© 2003 毕博管理咨询
  • 11. 所有项目计划在未来四年内基本完成,其中第一年的项目较为集中© 2003 毕博管理咨询
  • 12. 后两年新建系统项目虽然不多,但已有系统的维护和改进工作量较大© 2003 毕博管理咨询
  • 13. 目录项目描述 项目实施进度计划 项目预算 项目说明 项目实施方法© 2003 毕博管理咨询
  • 14. 根据对各个系统所需投资的估算,我们编制了安吉天地未来四年涉及的IT投入预算— 未来IT投资(按年份) —注: 预算按为各项目总费用计,涉及安吉天地的多公司项目费用须由总部IT管理委员会确定分摊方案© 2003 毕博管理咨询
  • 15. 目录项目描述 项目实施进度计划 项目预算 项目说明 项目实施方法© 2003 毕博管理咨询
  • 16. 通用系统项目项目说明: 通用系统主要包括各种管理系统以及所有业务都会用到的业务系统。目前上汽销售已经在使用OA、财务和人事系统,但系统功能比较简单而且缺乏集成。 本部分各项目覆盖上汽销售的所有管理系统,从而加强总部对下属公司的管控力度,并通过对业务系统的整合,实现资源的共享。通用系统之间以及通用系统和其它系统之间通过企业应用集成平台集成。 通用系统项目建设完成后,将实现各个公司之间管理系统的集成和业务资源的协同。项目方法及优先次序: 通用系统中首先进行基础管理系统的建设,如财务系统和OA系统 统一的业务系统需要在总部统一的规划和标准下,根据各个业务的成熟度分期进行,最后形成统一的应用建议的信息技术项目: SAP财务系统 预算系统 网站 OA系统 知识管理系统 呼叫中心 CRM系统 BI系统 HR系统 EIP系统© 2003 毕博管理咨询
  • 17. 通用系统项目-SAP系统一期项目范围: 一期将在总部、安吉物流和一家运输公司实施 项目内容包括: 财务会计 管理会计 报表合并项目目的: 通过实施SAP财务软件,实现集团内部各个财务系统的集成,财务数据的自动传输和财务报表的自动合并。并且对运输公司的业务流程进行优化,统一业务运作规范和标准。并通过试点实施为以后的系统推广积累经验项目进度: 共6个月,起始时间,2004年1月 2004年1月-2月 业务流程整理 2004年3月-6月 系统实施项目所需资源: 人天数: 业务人员200人天(4人,业务分析和测试); IT人员30人天(1人,项目管理和系统分析); 外部咨询400人天 外部开发100人天 预算:661~741万 *软件 – 204万 硬件 – 200万 实施 – 256~336万 * 按25个用户数进行估算项目所需注意的问题: 前期对业务流程的整理和优化 需要高层领导参与,协助解决业务上的问题 注意总体架构的设计 注意进行变革管理© 2003 毕博管理咨询
  • 18. 通用系统项目-SAP系统二期项目范围: 二期实施包括另外4家运输公司,名流、汽贸、安吉销售等销售业务和其它重要的业务 项目内容包括: 财务会计 管理会计 报表合并 销售和分销项目目的: 在一期实施的基础和经验之上,将系统推广到另外4家运输公司。并对一些比较重要和成熟的业务实施SAP财务系统。通过与总部集成,实现财务数据的自动传输和报表合并。同时在安吉销售公司实施SAP的销售和分销模块,作为自主品牌汽车销售的分销商管理系统项目进度: 共8个月,起始时间,2004年9月 2004年9月-10月 业务流程整理 2004年11月-2005年4月 系统实施项目所需资源: 人天数: 业务人员500人天(4人,业务分析和测试); IT人员120人天(2人,项目管理和系统分析) 外部咨询1000人天 外部开发250人天 预算:1232~1432万 *软件 – 491万 硬件 – 100万 实施 – 642~842万 * 按FI和SD用户数分别为20、40进行估算项目所需注意的问题: 首先要明确业务的规划和运作方式,如大经销商集团 吸取一期实施的经验 注意公司之间以及模块之间的集成 注意人才的保留© 2003 毕博管理咨询
  • 19. 通用系统项目-SAP系统三期项目范围: 三期实施内容包括在其它还未实施财务模块的公司实施SAP财务模块以及对所有公司的人事部门实施SAP人力资源管理等其它模块 项目内容包括 财务会计 管理会计 报表合并 人力资源等其它模块项目目的: 对发展成熟的业务实施SAP财务系统,与总部保持统一和集成 实施SAP系统的其它模块,如人力资源 经过一段时间的使用,对SAP系统现有功能的操作已经比较熟练,同时业务上也会提出更高层次的需求,需要实施新的功能满足业务需求项目进度: 共6个月,起始时间,2006年7月 2006年7月-8月 业务流程整理 2006年9月-12月 系统实施项目所需资源: 人天数: 业务人员300人天(3人,业务分析和测试); IT人员80人天(2人,项目管理和系统分析); 外部咨询600人天 外部开发100人天 预算:739~859万 *软件 – 262万 硬件 – 100万 实施 – 377~497万 * 按20个用户数进行估算项目所需注意的问题: 新旧模块之间的集成 收集系统使用中的问题和进一步的业务需求 注意人才的保留 © 2003 毕博管理咨询
  • 20. 通用系统项目-预算系统项目范围: 本项目涉及总部和所有业务 项目内容包括 预算编制流程设计 预算管理和分析需求分析 系统实施项目目的: 使用统一的预算系统覆盖集团内所有公司的预算工作 运用信息技术简化预算编制的流程和工作量,提高预算编制的效率;加强对预算的分析和预测水平项目进度: 共5个月,起始时间,2005年8月 2005年8月 需求分析、系统选型 2005年9月 业务流程优化 2005年10月-12月 系统实施项目所需资源: 人天数: 业务人员60人天(1人,业务分析和测试); IT人员20人天(1人,项目管理和系统分析); 外部咨询120人天 外部开发 60人天 预算:556~580万 *软件 – 374万 硬件 – 100万 实施 – 82~106万 * 按20个interactive用户和35个basic用户行估算项目所需注意的问题: 明确预算编制流程 明确预算控制和分析需求 与各个财务系统集成© 2003 毕博管理咨询
  • 21. 通用系统项目-网站一期项目范围: 一期项目在总部实施 项目内容包括 网站设计 网站建设和维护 制定内容收集流程并定期更新 项目目的: 建立简单的上汽销售总公司的网站,作为统一的对外宣传窗口。作为过渡阶段的网站,主要定位于公司介绍和信息发布,暂不进行大力推广项目进度: 共3个月,起始时间,2004年10月 2004年10 需求分析和供应商选型 2004年11月-12月 网站开发项目所需资源: 人天数: 业务人员20人天(1人,业务分析和测试); IT人员10人天(1人,项目管理和系统分析); 外部咨询40人天 外部开发20人天 预算:61~69万 硬件 – 50万 实施 – 11~19万 项目所需注意的问题: 对于已经建立了自己网站的公司,在总公司网站上提供连接 对于尚未建立自己网站的公司,在总公司网站上提供公司介绍© 2003 毕博管理咨询
  • 22. 通用系统项目-网站二期项目范围: 二期项目涉及总部和所有业务 项目内容包括 网站规划 制定网上业务操作和信息更新流程 网站建设及维护 网站推广项目目的: 根据公司的品牌战略制定网站的总体规划,并进行推广,为客户提供更满意的服务 根据各个业务的具体服务内容,提供基本的网上业务受理和服务项目进度: 共3个月,起始时间,2006年7月 2006年7月 需求分析和供应商选型 2006年8月-9月 网站开发项目所需资源: 人天数: 业务人员120人天(2人,业务分析和测试); IT人员20人天(1人,项目管理和系统分析); 外部咨询240人天 外部开发40人天 预算:105~153万 硬件 – 50万 实施 – 55~103万项目所需注意的问题: 在EIP系统实施基本完成后进行 和各业务应用系统集成,网上提供基本的业务受理和服务即可,功能不宜过于复杂 充分考虑业务的整合,以及对CRM系统的影响© 2003 毕博管理咨询
  • 23. 通用系统项目-办公自动化(OA)系统项目范围: 本项目将在总部数据中心建立集中式的OA系统,供所有公司使用 项目内容包括 OA系统功能设计 OA系统实施 制定OA系统使用规范 OA系统使用推广项目目的: 增强OA系统的功能,推广OA系统的使用,提高办公效率,加强沟通 统一OA系统平台项目进度: 2004年1月 业务流程整理1个月,实施3个月项目所需资源: 人天数: 业务人员120人天(2人,业务分析和测试); IT人员40人天(1人,项目管理和系统分析); 外部咨询160人天 外部开发80人天 预算:120~162万 软件 – 35万 硬件 – 50万(可以使用目前的AS400服务器,节省投资) 实施 – 45~77万项目所需注意的问题: 制定明确、统一的工作流程 从制度上保证OA系统功能的充分使用 对员工进行OA系统使用的培训 注意和集团的OA系统的集成 © 2003 毕博管理咨询
  • 24. 通用系统项目-知识管理(KM)系统项目目的: 通过信息系统支持知识管理体系,对企业拥有的大量信息和文档进行整理并实现共享,减少重复劳动,提高工作效率。 对企业的管理和运作经验进行积累,培养企业核心竞争力项目进度: 2005年1月 选型1个月,业务流程整理3个月,实施2个月项目所需资源: 人天数: 业务人员80人天(1人,业务分析和测试); IT人员80人天(1人,项目管理和系统分析) 外部咨询120人天 外部开发120人天 预算:128~156万 软件 – 6~10万 硬件 – 30万 实施 – 92~116万项目所需注意的问题: 首先需要建立知识管理的组织和明确知识管理的流程 强调对知识的持续积累和管理,保证知识的质量 注重知识获取的便捷性项目范围: 本项目将在总部数据中心建立集中式的知识管理系统,供所有公司使用 项目内容包括 知识管理的组织和流程设计 知识管理系统设计 知识管理系统实施 知识管理系统使用推广© 2003 毕博管理咨询
  • 25. 通用系统项目-呼叫中心(Call Center)系统项目范围: 本项目先将安吉天地、安吉租赁和安吉俱乐部三个公司的呼叫中心进行统一 项目内容包括 建立统一的呼叫中心硬件设施 自动呼叫分配系统ACD 交互式语音回复系统IVR项目目的: 建立统一的呼叫中心,共享同一套软硬件设备,增强呼叫中心系统功能,并且充分发挥呼叫中心的利用率项目进度: 2005年1月 选型1个月,业务流程整理1个月,实施2个月项目所需资源: 人天数: 业务人员40人天(1人,业务分析和测试); IT人员20人天(1人,项目管理和系统分析) 外部咨询60人天 外部开发40人天 预算:93~105万 *软件 – 20万 硬件 – 30万 实施 – 43~55万 *基于20个坐席的假设项目所需注意的问题: 首先需要明确各个业务呼叫中心的工作内容以及相对应的功能需求 设计好服务流程和服务规范© 2003 毕博管理咨询
  • 26. 通用系统项目-客户关系管理(CRM)系统(一期)项目范围: 一期项目在安吉天地、安吉物流、安吉租赁三个公司实施 项目内容包括 市场营销 销售自动化 客户服务 计算机电话集成系统CTI项目目的: 先对比较成熟的业务实施基础CRM功能,逐步扩大业务范围、深化功能 通过与客户建立良好的关系,增强客户满意度和忠诚度,挖掘客户价值 通过服务策略区别竞争对手,提高企业竞争力项目进度: 2005年5月 选型1个月,业务流程整理3个月,实施4个月项目所需资源: 人天数: 业务人员320人天(3人,业务分析和测试); IT人员60人天(2人,项目管理和系统分析) 外部咨询600人天 外部开发100人天 预算:706~826万 *软件 – 229万 硬件 – 100万 实施 – 377~497万 *按46个用户数进行估算项目所需注意的问题: 首先定义客户关系管理的策略和具体运作流程 建立统一的客户服务中心,共享软硬件设施© 2003 毕博管理咨询
  • 27. 通用系统项目-客户关系管理(CRM)系统(二期)项目范围: 二期对除一期的三个公司以外的其它业务进行实施 项目内容包括 市场营销 销售自动化 客户服务 计算机电话集成系统CTI项目目的: 将CRM系统应用推广到所有的业务中 通过CRM系统支持各个业务的协同和互动,实现资源共享 项目进度: 2007年1月 业务流程整理2个月,实施4个月项目所需资源: 人天数: 业务人员240人天(3人,业务分析和测试); IT人员60人(2人,项目管理和系统分析); 外部咨询480人天 外部开发100人天 预算:430~525万 软件 – 75万 硬件 – 50万 实施 – 305~400万 *按15个用户数进行估算项目所需注意的问题: 注重各个业务之间的协同策略以及协同策略在具体的市场营销、销售和客户服务时的应用 首先定义客户关系管理的策略和具体运作流程 © 2003 毕博管理咨询
  • 28. 通用系统项目-商业智能(BI)系统(一期)项目范围: 一期将首先在整车物流业务和零部件物流业务实施,初步形成物流板块的商业智能系统 项目内容包括: 数据仓库 前端分析、展现工具项目目的: 保证数据的及时、全面、准确、一致 对B2B业务数据进行收集、整理、分析和积累,提高企业运作水平项目进度: 2005年1月 选型1个月,业务流程整理5个月,实施2个月项目所需资源: 人天数: 业务人员320人天(3人,业务分析和测试); IT人员60人天(2人,项目管理和系统分析) 外部咨询280人天 外部开发100人天 预算:1273~1362万 软件 – 688~721万 硬件 – 400万 实施 – 185~241万 项目所需注意的问题: 首先定义集团的数据规范,为今后形成集团层面的数据仓库奠定基础 对B2B业务数据逻辑和分析需求进行详细的设计 重视最终用户对系统使用的培训,使用户可以使用自定义等灵活的查询和分析© 2003 毕博管理咨询
  • 29. 通用系统项目-商业智能(BI)系统(二期)项目范围: 二期项目在销售板块和服务板块实施,形成B2C板块的数据仓库 项目的内容包括: 数据仓库 前端分析、展现工具项目目的: 保证数据的及时、全面、准确、一致 对B2C业务数据进行收集、整理、分析和积累,提高企业运作水平项目进度: 2006年!月 业务流程整理5个月,实施2个月项目所需资源: 人天数: 业务人员320人天(4人,业务分析和测试); IT人员120人天(2人,项目管理和系统分析) 外部咨询400人天 外部开发200人天 预算:475万 软件 – 423~553万 硬件 – 100万 实施 – 273~353万项目所需注意的问题: 对B2C业务数据逻辑和分析需求进行详细的设计 重视最终用户对系统使用的培训,使用户可以使用自定义等灵活的查询和分析 © 2003 毕博管理咨询
  • 30. 通用系统项目-商业智能(BI)系统(三期)项目范围: 三期项目在总部形成集团统一的数据仓库,并加强数据分析的能力 项目内容包括 数据仓库 前端分析、展现工具 OLAP引擎项目目的: 形成集团层面的数据仓库,实现总部对下属所有企业的数据统计和分析需求 加强数据处理和分析的能力项目进度: 2007年6月 业务流程整理5个月,实施2个月项目所需资源: 人天数: 业务人员240人天(3人,业务分析和测试); IT人员60人天(2人,项目管理和系统分析) 外部咨询200人天 外部开发100人天 预算:282~367万 软件 – 45~90万 硬件 – 100万 实施 – 137~177万项目所需注意的问题: 对所有的业务数据逻辑和分析需求进行详细的设计 重视最终用户对系统使用的培训,使用户可以使用自定义等灵活的查询和分析 © 2003 毕博管理咨询
  • 31. 通用系统项目-企业信息门户(EIP)系统项目范围: 本项目将在计算机中心建成服务于整个企业的信息门户,所有管理和业务人员均使用该门户 项目内容包括, 网站的规划、设计和实现 用户定义及内容定义 系统环境安装、开发实现项目目的: 为整个上汽销售建立面向互联网的单一信息入口,有效管理用户入口和内部资源,向内部的员工、外部的客户、合作方提供共用的个性化、可定制的信息平台;作为品牌战略的组成部分,建立网站项目进度: 起始时间,2006年1月 2006年1月,供应商及系统选择 2006年2月 - 3月,用户及内容定义,网站设计 2006年4月 – 6月,系统环境安装,开发实现项目所需资源: 人天数: 业务人员80人天(2人,业务分析和测试) IT人员160人天(2人) 外部咨询160人天 外部开发100人天 预算:463~615万 软件 – 200~320万 实施 – 113~145万 硬件 – 150万项目所需注意的问题: 本项目旨在建立网上的技术平台,因此,网站的规划、设计、美工等编辑工作及动态实现的过程应作为项目中不同类型的方面完成 EIP完成后,将作为信息系统“软架构”,企业的所有内部信息资源应规范并统一由该入口进入 EIP会部分地影响用户的使用习惯,所以对用户的培训工作应重视 随着用户的增加,信息资源的增加,EIP需要由常设的岗位人员不断维护© 2003 毕博管理咨询
  • 32. 物流板块项目项目说明: 物流是上汽销售最大的专业板块,过去几年在信息技术方面进行了一定的投资。由于没有统一的规划保证,缺乏整个板块的协调一致。 本部分各项目覆盖上汽销售物流业务涉及的各环节,并将在板块内体系化的信息系统,并通过统一的上汽销售企业应用集成平台将这些信息和相关的其他集成。 物流项目建设完成后,将会把客户、总部、物流管理单位、物流操作单位和运输资源通过电子化有机联系成为一个整体,进一步确保上汽销售在国内汽车物流市场的领先地位。项目方法及优先次序: 物流是上汽销售最为成熟的业务,也是对整个企业利润贡献最为重要的内容。因此,尽快完成本项目中的各系统是急为迫切的要求 由于整车物流统一平台建设要求和零部件物流作为迅速成长的业务,信息系统中最为紧迫的工作是对整车物流相关系统的改造和零部件物流相关系统的建设工作。GPS系统作为车辆信息反馈的重要手段,财务系统作为业务的结果,也需与运输管理系统同步建设并集成 码头作为即将投产的高投入资源,急需应用系统对其业务的支持。海运货代则将紧接码头系统实施 物流的可见性系统须从各系统中读取业务执行的数据,因此将在各系统完成后最后执行建议的信息技术 项目: JDE财务系统 整车物流仓库管理系统改造 整车物流运输管理系统改造 GPS系统 零部件仓库管理系统 零部件运输管理系统 码头系统 海运货代系统 物流可见性管理系统© 2003 毕博管理咨询
  • 33. 物流板块项目-JDE财务系统项目范围: 本项目将在安吉天地使用 项目内容包括: JED系统实施 系统推广项目目的: 通过实施JDE财务软件,提高财务运作效率和管理水平。同时加强财务运作的透明度项目进度: 2004年1月 业务流程整理1个月,实施2个月项目所需资源: 人天数: 业务人员60人天 IT人员40人天 外部咨询120人天 外部开发120人天 预算:350万 软件 – 110万 硬件 – 150万 实施 – 90万 * 目前已在实施中,预算引用客户提供的投资数字项目所需注意的问题: 对财务运作流程的优化 加强管理会计的功能© 2003 毕博管理咨询
  • 34. 物流板块项目-整车仓库管理系统项目范围: 本项目将在安吉天地下属28个整车仓库、整车物流平台,安吉天地使用 项目内容包括, 对现有整车仓库管理系统集中式的改造和完善 增加对集货、站台排程、盘点、费用管理支持 增加基于规则的上架、拣货支持 增加对库存可视化支持 集成内部和外部相关系统项目目的: 作为整车物流仓库运作的共用系统平台。从计划、执行和监控三方面支持整车物流仓库业务,与内外部相关的系统紧密集成,并实现整体或个体仓库中库存变动和仓库内部作业过程的可视化项目进度: 共7个月,起始时间,2004年1月 2004年1月 ,业务流程整理、需求分析 2004年2月 - 7月,系统开发、运行,应用单位推广项目所需资源: 人天数: 业务人员40人天; IT人员60人天; 外部咨询80人天 外部开发240人天 预算:488~504万 系统开发 – 88~104万 硬件 – 400万项目所需注意的问题: 注重项目管理和质量管理 须明确整车仓库业务模式和操作流程 系统应经过严格的测试和调优 应与整车运输管理系统紧密结合、同步实施 © 2003 毕博管理咨询
  • 35. 物流板块项目-整车运输管理系统项目范围: 本项目将在整车物流平台,安吉天地,安吉物流公司使用 项目内容包括, 集成和完善现有的中央调度系统和分供方系统 利用优化技术为计划环节提供预排建议方案 增加对船只和铁路驳运车相关的管理 增加对运输过程可视化支持 集成内部和外部相关系统项目目的: 作为整车物流运输运作的共用系统平台,从计划、执行和监控三方面支持整车运输业务,与内外部相关的系统紧密集成,实现整车物流过程的可视化 项目进度: 共12个月,起始时间,2004年1月 2004年1月 - 2月,业务流程整理、需求分析 2004年3月 - 7月,系统开发 2004年8月 – 12月,系统试运行,应用单位推广项目所需资源: 人天数: 业务人员120人天(2人,业务分析和测试); IT人员160人天(项目管理和系统分析); 外部咨询160人天(iLog2人,1个月,外部顾问2人,3个月) 外部开发400人天 预算*:286~344万 系统开发 – 162~194万 Ilog组件 – 24~50万 硬件 – 100万项目所需注意的问题: 注重项目管理和质量管理 须明确整车物流平台业务模式和操作流程,尤其对业务参与的各单位应界定职责 须明确计划的模式和约束条件 系统应经过严格的测试和调优 应与整车仓库系统紧密结合,同步实施© 2003 毕博管理咨询
  • 36. 物流板块项目-GPS系统项目范围: 本项目将在整车物流平台,安吉天地,安吉物流、和各运输公司使用 项目内容包括, GPS管理系统开发 车载终端安装 集成内部相关系统项目目的: 在整车/零部件物流运输系统和承运车辆之间起数据采集和通讯沟通的作用,并借助电子地图实现物流可视化的图形化展示项目进度: 目前已在实施过程之中 现在 - 1月,系统开发,试运行 2004年2月 - 3月,车载终端安装项目所需资源: 人天数: 业务人员40人天(1人,业务分析和测试); IT人员40人天(1人,项目管理和系统分析) 外部咨询120人天 外部开发80人天 预算*:480万 软件(含实施) – 220万 硬件 – 400万 * 目前已在实施中,预算引用客户提供的投资数字项目所需注意的问题: 注重项目管理和质量管理 GPS管理系统应提供标准化的数据接口 须明确定义运输管理系统、GPS管理系统及车载终端之间的数据传递格式和流程 系统应经过严格的测试和调优© 2003 毕博管理咨询
  • 37. 物流板块项目-零部件仓库管理系统项目范围: 本项目将在安吉天地管理的零部件仓库和安吉天地使用 项目内容包括, 实施EXE系统 集成内部和外部相关系统 系统推广项目目的: 作为零部件物流仓库运作的共用系统平台。支持零部件物流仓库业务,与内外部相关的系统紧密集成,并实现整体库存和每一仓库中库存变动和仓库内部作业过程的可视化项目进度: 目前已在实施过程之中 现在 – 2003年12月,系统安装、设置、试点运行 2004年1月 - 9月,系统在各应用单位推广项目所需资源: 人天数: 业务人员60人天(1人,业务分析和测试); IT人员160人天(1人,项目管理和系统分析); 外部咨询320人天 预算*:1230万 软件 – 230万 实施 – 200万 硬件 – 800万 * 目前已在实施中,预算引用客户提供的投资数字项目所需注意的问题: 注重项目管理 须明确零部件仓库业务模式和操作流程 应与零部件运输管理系统紧密结合 © 2003 毕博管理咨询
  • 38. 物流板块项目-零部件运输管理系统项目范围: 本项目将在安吉天地公司使用 项目内容包括, 实施Descartes系统 集成相关系统项目目的: 从计划、执行和监控三方面支持零部件物流运输业务,与内外部相关的系统紧密集成,实现零部件物流过程的可视化 项目进度: 共4个月,起始时间,2004年1月 2004年1月 ,业务流程整理、需求分析 2004年2月 - 4月,系统安装、设置、试点运行项目所需资源: 人天数: 业务人员120人天(2人,业务分析和测试); IT人员160人天(项目管理和系统分析); 外部咨询160人天 预算*:500万 软件 – 300万 实施 – 100万 硬件 – 100万 * 目前已在实施中,预算引用客户提供的投资数字项目所需注意的问题: 注重项目管理 须明确零部件物流运输业务模式和操作流程 须明确计划的模式和约束条件 应与零部件仓库系统紧密结合© 2003 毕博管理咨询
  • 39. 物流板块项目-滚装码头管理系统项目范围: 本项目将在海通码头使用 项目内容包括, 码关靠泊管理 堆场作业管理 道口管理 对外数据交换项目目的: 支持滚装码头的运作管理。管理滚装码头内部作业全部过程,实现与外部相关单位的数据交换 项目进度*: 共4个月,起始时间,2004年1月 2004年1月 ,业务流程整理、需求分析 2004年2月 - 4月,系统开发、试点运行 * 此进度要求开发方对业务有很高的熟悉程度,而且部分模块有成形的产品项目所需资源: 人天数: 业务人员80人天(1人,业务分析和测试); IT人员40人天(1人,项目管理和系统分析) 外部咨询160人天 外部开发60人天 预算:138~150万 开发费用 – 58~90万 硬件 – 60万 项目所需注意的问题: 注重项目管理和质量管理 须明确滚装码头业务模式和操作流程 系统应经过严格的测试和调优 涉及较多的数据交换,注意数据交换管理的开发© 2003 毕博管理咨询
  • 40. 物流板块项目-海运货代管理系统项目范围: 本项目将在海通码头使用 项目内容包括, 海运进口管理 海运出口管理 水运内贸运输管理 陆上运输管理 对外数据交换项目目的: 支持滚装码头的运作管理。管理滚装码头内部作业全部过程,实现与外部相关单位的数据交换 项目进度*: 共4个月,起始时间,2004年5月 2004年5月 ,业务流程整理、需求分析 2004年6月 - 8月,系统安装、设置、试点运行 *假定采用商品化软件项目所需资源: 人天数: 业务人员80人天(1人,业务分析和测试); IT人员80人天(1人,项目管理和系统分析); 外部咨询120人天 外部开发120人天 预算:90~110万 软件(含实施) – 40~60万 硬件 – 50万项目所需注意的问题: 注重项目管理 须明确海运货代业务模式和操作流程 充分考虑与相关系统数据交换© 2003 毕博管理咨询
  • 41. 物流板块项目-物流可见性管理系统项目范围: 本项目将在物流相关各公司使用,包括安吉天地、整车物流平台、海通码头、运输公司等 项目内容包括, 事件定义管理 物流状态的图形化展现 从相关系统中采集数据项目目的: 对企业在物流相关的各个环节(运输、仓储等)的过程状态和关键指标进行汇总处理,并用可视化技术将其展现给各层面的业务的拥有者,帮助其更加有效地对物流过程进行管理和监控的系统项目进度: 共8个月,起始时间,2005年1月 2005年1月,供应商及系统选择 2005年2月- 3月 ,业务流程组、需求分析 2005年4月 - 8月,系统安装、设置、试点运行项目所需资源: 人天数: 业务人员240人天(1人,业务分析和测试); IT人员120人天(1人,项目管理和系统分析) 外部咨询240人天 预算:650 ~ 1000万 软件 – 200 ~ 500万 实施 – 150 ~ 200万 硬件 – 300万项目所需注意的问题: 注重项目管理 对事件的定义须先明确业务流程 充分考虑与相关系统数据交换© 2003 毕博管理咨询
  • 42. 基础建设项目项目说明: 信息基础建设项目将提供实施信息技术总体规划所必须的网络环境以及为保证IT建设可持续发展所需要的各类规范和标准 为了实施应用使用户都可按需访问相关信息,上汽销售需要提供共享的企业信息技术基础架构。本项目将建立必须的企业级网络,共享的电子邮件和互联网访问服务系统,相关的系统监控管理工具,以支持应用软件系统信息技术项目的实施 除了信息技术的基础设施外,还需要建立信息技术的标准和规划来为未来信息系统建设和管理制度提供可执行的依据。目标是加强技术管理,体系化地建立应用系统和基础建设。项目方法及优先次序: 首先需要建立信息技术的规范和标准,以降低重复投资和优化总体服务水平、可靠性和可管理性 根据基础设施建设的企业标准,对共享的企业信息技术基础进行改造建设 基础架构建设,应遵循总体规划,分布建设原则,跟据规划标准,先建立整体平台,容量和可靠性的冗余设备按应用建设的过程渐进式扩充 建设过程中,应注意最大程度的利用现有的信息基础设施 在整个项目实施的过程中,可考虑引入外部资源,提供专业化的帮助建议的信息技术 项目: 基础架构改造项目 IT规范和标准制定项目© 2003 毕博管理咨询
  • 43. 基础建设项目-基础架构改造(一期)项目范围: 本项目将建成整个企业的IT共享平台,并对下属局域网相应改造,范围遍及整个上汽销售内各单位 项目内容包括, 企业广域网改造 共享的电子邮件和互联网接入服务建立 建立计算机中心,全部系统迁移 实施各类监控管理系统项目目的: 为支持未来的上汽销售的信息系统向标准化、集成化、集中化的方向发展,建立以总部为中心的共享基础架构,并配合相应的技术管理,满足用户对相关信息高效、稳定的访问要求项目进度: 起始时间,2004年1月 2004年1月 - 2月,基础架构建设(不含括服务器集群) 2004年3月 - 5月,全部系统转移至计算机中心项目所需资源: 人天数: IT人员50人天(2人); 预算:3670万 软件 – 300万 硬件 – 1350万 计算中心系统 – 2000万 外部咨询 – 20万 * 费用中计算机中心的系统价格按计划中在2005年3月之前完成的应用系统的60%价格计算项目所需注意的问题: 运行环境和测试环境、培训环境分离,保证运行过程不受干扰 应用系统安装到运行环境前应经过严格的测试和调优,以免造成应用系统间的相互影响 系统管理员应接受对监控系统培训,保证能很好使用,并配合管理制度要求执行© 2003 毕博管理咨询
  • 44. 基础建设项目-基础架构改造(二期)项目范围: 本项目主要在总部进行扩充,另外配合地区公司的成立,设立相应的地区网络中心 项目内容包括, 计算机中心扩充,服务器采用集群技术,存储调整为SAN 建立地区网络中心 外地网点连接地区网络中心项目目的: 在一期基础上,随着系统的增加、数据量的增加和用户数量上升,对基础架构扩充,以满足用户对相关信息高效、稳定的访问要求项目进度: 起始时间,2006年1月 2006年1月 ,服务器集群,采用SAN存储 2006年2月 - 5月,建立地区网络中心,外地网点连接地区网络中心项目所需资源: 人天数: IT人员40人天(2人); 预算:4000万 软件 – 40万 硬件 – 180万(1个网络中心) 计算机中心 – 3780万 *费用中计算机中心的系统价格按一期实施时计划中完已成应用系统的40%价格,加以后的总价格计算。 实际配置应按实施本项目时情况具体考虑,并在二期项目中制定扩充计划项目所需注意的问题: 服务器的扩充,应项目实施时,应用系统的使用情况和计划综合考虑配置,并对以后的扩充制定计划 外地网点接入目标网络中心的调整应采用先接入区域网络中心,后分离总部中心的方式 区域网络中心的设立应根据上汽销售的地区公司开设计划定,规划中为便于说明放在本项目中© 2003 毕博管理咨询
  • 45. 基础建设项目-IT制度化建设项目范围: 本项目将建成整个企业的IT标准和规范,由总部制订,企业内各公司遵照执行 项目内容包括, 信息技术管理制度制定 信息技术管理文件制定 相关工作报告制定 相关管理表单制定 信息技术标准制定项目目的: 制定IT建设的管理、服务、技术的标准和规范,作为企业信息化建设过程中的指导和监督依据项目进度: 起始时间,2004年1月 2004年1月 - 2月项目所需资源: 人天数: IT管理人员40人天(2人) 预算:暂无(未考虑外部咨询服务)项目所需注意的问题: 作为企业制度化建设的组成部分,第一次的制度化建设应作为一个项目,集中统一地完成 未来应更据企业内管理要求、信息技术的发展等情况的变化,定期检查和更新各类制度、规范和标准 制度建设过程中,应充分与所涉及的相关管理部门交流,保证结果同企业管理制度相容 管理制度应结合技术手段,包括管理系统和系统管理系统© 2003 毕博管理咨询
  • 46. 基础建设项目-EAI项目范围: 本项目将在计算机中心建成整个企业的应用交换中心,并以物流业务已建成的系统作为试点,支持各业务系统之间和对外部的数据交换 项目内容包括, 系统安装及环境设置 试点系统数据交换流程分析和设计 定义和开发实现项目目的: 建立企业信息交换平台,使得上汽销售内部的应用系统实现交互访问和数据交换,并支持不同的企业之间的多个应用系统的集成,实现本公司与客户、供应商、合作方的系统集成项目进度: 起始时间,2004年6月 2004年6月 - 8月,系统环境安装,以物流各系统和对客户的通信作为试点建设项目所需资源: 人天数: 业务人员40天(2人) IT人员90人天(3人) 外部咨询180人天 外部开发90人天 预算:799~1153万 软件 – 300~600万 实施 – 99~153万 硬件 – 400万项目所需注意的问题: EAI并不是一次建设完成的项目,随应用和外部连接的增加,需不断增加,因此,本项目应确定范围EAI的实现方式并通过试点实现,为今后再增加提供样板 企业内有技术人员掌握EAI的实现方式,可以为以后的实施节约大量外部咨询费用,因此建议IT人员在此项目中参加开发过程,项目结束后转为专职的共享集成服务人员© 2003 毕博管理咨询
  • 47. 目录项目描述 项目实施进度计划 项目预算 项目说明 项目实施方法© 2003 毕博管理咨询
  • 48. 商品化软件实施方法设计、建造、测试(Design,Build, Test)准备 招标书选择 软件/实 施方决定 技术 架构采购 硬件安装 & 配置 硬件决定数据 转换的 需求编写数据 转换的 程序制定支持计划决定 岗位技能 变革培训支持人员对组织 进行 分析根据新的 流程进行 系统配置性能测试确定项目的主要工作内容转换数据制定培训计划执行培训岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持系统实施项目办公室对新的 流程进行 原型分析确定业 务是否 准备好投入 使用支持监控并 衡量业 务指标解决主要差距 (系统功能)解决主要差距 (集成性)分模块 测试 & 差距分析集成性 测试 & 差距分析对项目在 公司内部 进行宣传解决主要差距 (二次开发)二次开发 差距分析© 2003 毕博管理咨询
  • 49. 主要工作分析业务需求对软件功能的要求及衡量指标 确定选择软件的标准及优先级 描述可以区分不同软件的业务场景 (描述业务流程,以及各种可能出现的情况) 准备并分发招标书 调研,缩小软件供应商的范围招标书 软件供应商的演示计划可供该软件运行的环境(硬件,网络) 现有其他应用软件与该软件的关系主要输出信息主要输入信息岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持系统实施项目办公室实施计划-准备招标书© 2003 毕博管理咨询
  • 50. 主要工作安排软件/实施方进行演示 与同样采用该软件/实施方的公司联系,进行实地了解 根据各个软件/实施方所需的成本和所带来的好处进行比较和筛选 选出最终的方案 主要输入信息主要输出信息最后敲定的与软件商的合同 对各个软件的评估前面制定的软件选择标准和招标书 软件/实施方的应标文档 其他各种参考信息 岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持系统实施项目办公室实施计划-选择软件/实施方© 2003 毕博管理咨询
  • 51. 主要工作对整个项目进行通盘的计划 制定各个小组的目标 对各个小组采用的方案进行最后确认 处理协调各个冲突 确定业务和流程的收益,理解项目成功可能遇到的阻力,确定克服这些阻力的方法主要输入信息主要输出信息项目的工作计划 项目投资收益分析 沟通的计划/讲演/简报(针对管理层和最终用户) 其他各个需要决定的主要信息与软件商签订的合同 对项目时间进度的要求 对项目要实现的业务要求和衡量标准 现有的资源 现有流程的基本描述岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持系统实施项目办公室实施计划-确定项目的主要工作内容© 2003 毕博管理咨询
  • 52. 主要工作调查并评估用户对项目的认知度 制定宣传计划 通过各种方式对项目进行宣传 评估宣传效果并对宣传计划进行调整主要输入信息主要输出信息宣传计划 各种宣传材料 公司内部对项目的接受情况项目的目标和计划 项目进度及实施情况 用户的反馈 项目的投资收益分析 沟通的计划/讲演/简报(针对管理层和最终用户) 岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持系统实施项目办公室实施计划-对项目在公司内部进行宣传© 2003 毕博管理咨询
  • 53. 主要工作制定评估计划 不断收集数据 通过访谈和调查对项目的成效进行评估 制定改进计划 主要输入信息主要输出信息对项目的评估 对项目投资分析的确认 改进计划项目之初制定的业务衡量标准 现有业务流程的基准衡量标准 来自公司用户的反馈岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持系统实施项目办公室实施计划-监控并衡量业务指标© 2003 毕博管理咨询
  • 54. 主要工作制定业务流程的框架(流程的清单/包含范围内的使用案例“use-case”) 制定流程执行脚本 选择进行原型测试的方法 进行原型测试 收集流程设计人员和业务人员对原型的反馈意见 将反馈意见整理成详细的系统实施需求(差距的列表和优先级)主要输入信息主要输出信息更新了的功能设计 对系统实施所提出的功能性需求 差距的列表和优先级现有流程描述 新的业务流程模型 流程设计人员和业务人员对新流程的反馈意见 招标书/业务流程的范围 基本的功能设计岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持系统实施项目办公室实施计划-对新的流程进行原型分析© 2003 毕博管理咨询
  • 55. 实施计划-系统参数配置主要工作提出解决方案,将工作分解成任务包 进行系统参数配置 测试主要输入信息主要输出信息系统标准功能能够实现的流程更新了的功能设计 对系统实施所提出的功能性需求 差距的列表和优先级 岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持系统实施项目办公室© 2003 毕博管理咨询
  • 56. 实施计划-二次开发差距分析主要工作评估通过系统标准功能实现的流程 分析有哪些可以改进的领域 分析现状与目标的差距,分析有哪些二次开发的需求 评估二次开发工作量,制定二次开发工作计划主要输入信息主要输出信息需要进行改进的领域 需要进行二次开发的功能 二次开发工作计划 更新了的差距和状态 更新了的功能和技术的描述更新了的功能设计 对系统实施所提出的功能性需求 差距的列表和优先级 系统标准功能能够实现的流程岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持系统实施项目办公室© 2003 毕博管理咨询
  • 57. 实施计划-解决主要差距主要工作提出解决方案 根据解决方案进行系统配置 根据需求进行系统的二次开发 测试 更新系统配置说明主要输入信息主要输出信息改进后的系统配置 二次开发程序需要改进的领域 二次开发工作计划 差距列表和优先级岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持系统实施项目办公室© 2003 毕博管理咨询
  • 58. 实施计划-分模块测试 & 差距分析主要工作制定分模块的功能测试计划 进行测试,分各模块看现有能够实现的功能是否符合项目设定的目标 分析现状与目标的差距,决定怎样通过软件来帮助提高,更新差距的状态和优先级主要输入信息主要输出信息需要进行开发来改进的领域 更新了的差距和状态 更新了的功能和技术的描述项目目标和项目计划 前面制定好的功能需求 更新了的流程测试场景(在原型测试时开始使用的) 用户测试环境 样本测试数据岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持系统实施项目办公室© 2003 毕博管理咨询
  • 59. 实施计划-解决主要差距主要工作主要输入信息主要输出信息岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持系统实施项目办公室提出解决方案 根据解决方案进行系统配置 测试 更新系统配置说明改进后的系统配置需要改进的领域 差距列表和优先级© 2003 毕博管理咨询
  • 60. 实施计划-集成性测试 & 差距分析主要工作主要输入信息主要输出信息岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持系统实施项目办公室制定集成性的测试计划 进行测试,看各模块之间的集成是否符合项目设定的目标 分析业务现状与将来的差距,决定怎样通过软件来帮助提高,更新差距的状态和优先级需要改进的领域 更新了的差距和状态 更新了的功能和技术的描述项目目标和项目计划 前面制定好的功能需求 更新了的流程测试场景(在原型测试时开始使用的) 用户测试环境(通过第二轮开发的软件和接口界面) 样本测试数据 © 2003 毕博管理咨询
  • 61. 实施计划-解决主要差距主要工作主要输入信息主要输出信息岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持系统实施项目办公室提出解决方案 根据解决方案进行系统配置 测试 更新系统配置说明改进后的系统配置需要改进的领域 差距列表和优先级© 2003 毕博管理咨询
  • 62. 实施计划-决定岗位技能的变革主要工作决定对培训工作的目标 确定新的流程中哪些人员的职责需要改变(新的岗位,新的职责,新的技能等) 确定现有人员在技能上的差距主要输入信息主要输出信息人员培训需要达到的目标 岗位技能变革的计划(有影响的员工,技能的差距)项目的目标和计划 要执行的流程脚本 差距的和优先级 将差距分派到岗位技能变更组以寻求解决方案 人员职责描述/人员数量岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持系统实施项目办公室© 2003 毕博管理咨询
  • 63. 实施计划-对组织进行分析主要工作(对每一类用户)评估人员的现有流程所要求技能及与将来流程所要求的技能之间的差距 为每一类用户设计或更新职位,职责 制定组织变化的沟通和实施计划 决定人员培训的工作量,时间表主要输入信息主要输出信息培训计划 新的更新了的组织结构 对新的职责的培训需求项目的目标和计划 培训的目标 岗位技能变革的计划(有影响的员工,技能的差距)岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持系统实施项目办公室© 2003 毕博管理咨询
  • 64. 实施计划-制定培训主要工作收集培训需求 制定课程(确定每一类用户所需要的不同的课程) 编写培训材料(手册,培训环境,数据,培训演示脚本等) 编写培训评估材料 确定培训的方式(自学,计算机辅助教学,讲师授课,对培训员的培训以及对核心用户的培训) 制定培训的时间表(谁,什么时间)主要输入信息主要输出信息培训执行计划 培训课程 培训材料,培训环境 培训评估材料岗位技能变革计划(受影响的员工,技能的差距) 培训计划 员工个人的职业生涯计划/培训记录 对新的职责的培训要求岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持系统实施项目办公室© 2003 毕博管理咨询
  • 65. 实施计划-执行培训主要工作执行培训 培训考勤 对培训进行评估 主要输入信息主要输出信息培训结果 能力提高了的用户培训执行计划 培训课程 培训计划 培训材料/培训评估材料岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持系统实施项目办公室© 2003 毕博管理咨询
  • 66. 实施计划-决定技术架构主要工作通过差距分析,决定技术架构(应用程序的架构,开发环境架构,操作系统架构,物理网络架构) 技术环境的策略(数量,时间-开发,测试,培训,生产,支持等) 技术环境的测试策略(性能测试,系统的失效和恢复,压力测试等)主要输入信息主要输出信息技术架构设计 技术环境的策略 需要购买的软硬件清单 测试策略对应用软件的技术要求 现有的软硬件环境和网络环境 岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持系统实施项目办公室© 2003 毕博管理咨询
  • 67. 实施计划-采购硬件主要工作与供应商进行谈判 准备采购合同主要输入信息主要输出信息按要求采购的软硬件需要购买的软硬件清单岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持系统实施项目办公室© 2003 毕博管理咨询
  • 68. 实施计划-安装 & 配置硬件主要工作协调不同的硬件供应商,保证硬件的安装能顺利完成 安装硬件 配置硬件 制定测试和编写测试脚本 执行测试脚本,确认系统的功能 主要输入信息主要输出信息安装并配置好的技术架构 测试和脚本来自供应商的技术信息 技术架构设计 测试策略岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持系统实施项目办公室© 2003 毕博管理咨询
  • 69. 实施计划-性能测试主要工作进行测试,看技术架构的性能是否符合设计要求 性能测试 失效/恢复测试 压力测试 等等主要输入信息主要输出信息测试报告和问题报告 问题更正计划技术架构的设计目标 测试策略 测试和脚本岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持系统实施项目办公室© 2003 毕博管理咨询
  • 70. 实施计划-决定数据转换的需求主要工作对新的系统所需要的数据和这些数据的来源进行分析(数据的规模,转换的期限等) 详细记录可能影响数据从原有系统转到新的系统的所有问题主要输入信息主要输出信息数据转换的需求对新的系统的功能设计 旧有系统的设计 新的数据模型岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持系统实施项目办公室© 2003 毕博管理咨询
  • 71. 实施计划-编写数据转换的程序主要工作编写数据转换程序 包含数据清理,数据处理(如算法,逻辑关系),和数据上载的功能 有的数据可能需要手工处理或新创建,那样的话需要周密的流程来保证数据的准确可靠性 如果要转换的数据量很大,则需要估算该转换程序的处理能力(需要的时间,内存大小,硬盘空间等) 测试数据转换的程序主要输入信息主要输出信息编制好的数据转换程序 数据交验的软件和流程 数据转换计划-数据提取和装载程序的运行时间 对数据转换的需求岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持系统实施项目办公室© 2003 毕博管理咨询
  • 72. 实施计划-转换数据主要工作按照系统转换计划和步骤,使用人工转换或转换处理程序的系统转换方式将数据移植入试点公司系统 监控整个转换过程,对整个转换过程进行监控,检查转换后的数据的准确性 记录可能出现的问题:对转换时出现的问题,进行记录跟踪,尽早解决问题 审核及批准转换结果,开始系统使用和支持主要输入信息主要输出信息正式投入使用的系统系统转换计划、紧急处理计划 数据文件 转换处理程序岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持系统实施项目办公室© 2003 毕博管理咨询
  • 73. 实施计划-确定业务是否准备好主要工作确认各项目小组按照项目计划的进度已经完成 确认系统的其他各项准备工作已经做好 真实的用户在真实的场景下在系统中使用真实的数据 记录发现的问题主要输入信息主要输出信息验证系统已经可以正式使用了 尚未解决问题的列表和优先级 可以进行正式的数据转换和系统的正式使用项目计划和目标 各项目小组的进度 业务准备好了的条件/计划 系统,性能测试软件 测试数据应经转换岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持系统实施项目办公室© 2003 毕博管理咨询
  • 74. 实施计划-投入使用主要工作确认系统各项实施内容已经按计划完成 数据已经完成转换主要输入信息主要输出信息系统正式投入使用项目的计划和目标 项目各项工作的完成情况 数据转换已经完成岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持系统实施项目办公室© 2003 毕博管理咨询
  • 75. 实施计划-制定支持计划主要工作决定需要支持的用户的类型和需要支持的程度 决定支持要达到的目标 决定支持人员的数量和职责 制定支持计划主要输入信息主要输出信息支持计划项目的目标和计划 系统的功能需求 岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持系统实施项目办公室© 2003 毕博管理咨询
  • 76. 实施计划-培训支持人员主要工作编写支持人员培训手册 对支持人员进行培训主要输入信息主要输出信息支持人员培训手册 支持人员培训记录支持计划 系统功能设计 系统技术设计岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持系统实施项目办公室© 2003 毕博管理咨询
  • 77. 实施计划-支持主要工作对用户的使用进行支持 对支持进行记录 衡量支持的服务水平看是否达到要求主要输入信息主要输出信息支持记录(将实际情况与服务水平进行比较)支持人员培训手册 所要求的服务水平岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持系统实施项目办公室© 2003 毕博管理咨询
  • 78. 自主开发项目实施方法设计、建造、测试(Design,Build, Test)确定项目 的主要工 作内容系统分析选择 开发商*岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持软件开发项目办公室决定 岗位技能 变革对组织 进行 分析决定 技术 架构采购 硬件安装 & 配置 硬件决定数据 转换的 需求编写数据 转换的 程序制定 支持 计划制定培训支持对项目在 公司内部 进行宣传培训支持人员转换数据性能测试监控并 衡量业 务指标确定业 务是否 准备好执行培训程序 开发细化 开发需求测试 & 差距分析 1测试 & 差距分析 2解决 主要 差距解决 主要 差距投入 使用对新的 流程进行 原型分析注:如果需要开发商参与业务流程分析,选择开发商的工作需提前进行© 2003 毕博管理咨询
  • 79. 主要工作对整个项目进行通盘的计划 制定各个小组的目标 对各个小组采用的方案进行最后确认 处理协调各个冲突 确定业务和流程的收益,理解项目成功可能遇到的阻力,确定克服这些阻力的方法主要输入信息主要输出信息项目的工作计划 项目投资收益分析 沟通的计划/讲演/简报(针对管理层和最终用户) 其他各个需要决定的主要信息对项目时间进度的要求 对项目要实现的业务要求和衡量标准 现有的资源实施计划-确定项目的主要工作内容岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持软件开发项目办公室© 2003 毕博管理咨询
  • 80. 主要工作调查并评估用户对项目的认知度 制定宣传计划 通过各种方式对项目进行宣传 评估宣传效果并对宣传计划进行调整主要输入信息主要输出信息宣传计划 各种宣传材料 公司内部对项目的接受情况项目的目标和计划 项目进度及实施情况 用户的反馈 项目的投资收益分析 沟通的计划/讲演/简报(针对管理层和最终用户)实施计划-对项目在公司内部进行宣传岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持软件开发项目办公室© 2003 毕博管理咨询
  • 81. 主要工作制定评估计划 不断收集数据 通过访谈和调查对项目的成效进行评估 制定改进计划 主要输入信息主要输出信息对项目的评估 对项目投资分析的确认 改进计划项目之初制定的业务衡量标准 现有业务流程的基准衡量标准 来自公司用户的反馈实施计划-监控并衡量业务指标岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持软件开发项目办公室© 2003 毕博管理咨询
  • 82. 主要工作制定业务流程的框架(流程的清单/包含范围内的使用案例“use-case”) 制定流程执行脚本 选择进行原型测试的方法 进行原型测试 收集流程设计人员和业务人员对原型的反馈意见 将反馈意见整理成详细的系统实施需求(差距的列表和优先级)主要输入信息主要输出信息更新了的功能设计 对系统开发所提出的功能性需求 差距的列表和优先级现有流程描述 新的业务流程模型 流程设计人员和业务人员对新流程的反馈意见 基本的功能设计实施计划-对新的流程进行原型测试岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持软件开发项目办公室© 2003 毕博管理咨询
  • 83. 主要工作分析业务需求对软件功能的要求及衡量指标 定义各个系统功能的实现方式和技术描述,形成系统开发说明书 确定系统运行所需的硬件环境 根据系统开发说明书编写开发商招标书和评估标准 调研,缩小软件供应商的范围系统开发说明书 硬件环境要求 开发商招标书和评估标准更新了的功能设计 对系统开发所提出的功能性需求 差距的列表和优先级 该系统与其它软件的关系主要输出信息主要输入信息实施计划-系统分析岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持软件开发项目办公室© 2003 毕博管理咨询
  • 84. 主要工作安排开发商进行演示 与同样采用该开发商的公司联系,进行实地了解 根据各个开发商所需的成本和所带来的好处进行比较和筛选 选出最终的方案 主要输入信息主要输出信息最后敲定的与开发商的合同 对各个开发商的评估前面制定的招标书和开发商选择标准 开发商的应标文件 其他各种参考信息 实施计划-选择开发商岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持软件开发项目办公室© 2003 毕博管理咨询
  • 85. 实施计划-细化开发需求主要工作将工作分解,分配到流程的再造/软件的开发/培训 根据功能需求和开发说明书,进行详细的技术设计(对象模型,数据,属性,访问控制列表等) 将技术设计分解成技术任务包主要输入信息主要输出信息详细的技术设计 差距列表和优先级 技术任务包 项目目标和项目计划 前面制定好的功能需求 差距列表和优先级 更新了的流程测试场景(在原型测试时开始使用的) 样本测试数据岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持软件开发项目办公室© 2003 毕博管理咨询
  • 86. 实施计划-程序开发主要工作主要输入信息主要输出信息根据详细的技术设计进行编程 测试 更新技术设计 开发并集成新的软件包第一轮开发:改进后的应用程序详细的技术设计 差距列表和优先级 技术任务包 岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持软件开发项目办公室© 2003 毕博管理咨询
  • 87. 实施计划-第一轮开发测试 & 差距分析主要工作主要输入信息主要输出信息制定测试计划 进行测试,看系统功能是否符合项目设定的目标 分析业务现状与将来的差距,决定怎样通过软件来帮助提高,更新差距的状态和优先级需要改进的领域 更新了的差距和状态 更新了的功能和技术的描述项目目标和项目计划 前面制定好的功能需求 更新了的流程测试场景(在原型测试时开始使用的) 用户测试环境(通过第二轮开发的软件和接口界面) 样本测试数据岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持软件开发项目办公室© 2003 毕博管理咨询
  • 88. 实施计划-解决主要差距主要工作主要输入信息主要输出信息提出解决方案 根据解决方案进行编程 测试 更新技术设计 开发并集成新的软件包第二轮开发:改进后的应用程序需要改进的领域 差距列表和优先级岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持软件开发项目办公室© 2003 毕博管理咨询
  • 89. 实施计划-第二轮开发测试 & 差距分析主要工作主要输入信息主要输出信息制定测试计划 进行测试,看系统功能是否符合项目设定的目标 分析业务现状与将来的差距,决定怎样通过软件来帮助提高,更新差距的状态和优先级需要改进的领域 更新了的差距和状态 更新了的功能和技术的描述项目目标和项目计划 前面制定好的功能需求 更新了的流程测试场景(在原型测试时开始使用的) 用户测试环境(通过第二轮开发的软件和接口界面) 样本测试数据 岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持软件开发项目办公室© 2003 毕博管理咨询
  • 90. 实施计划-解决主要差距主要工作主要输入信息主要输出信息提出解决方案 根据解决方案进行编程 测试 更新技术设计 开发并集成新的软件包第三轮开发:改进后的应用程序流程组决定的主要需要提高的领域 初步的技术设计 差距列表和优先级 技术工作任务包岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持软件开发项目办公室© 2003 毕博管理咨询
  • 91. 实施计划-决定岗位技能的变革主要工作决定对培训工作的目标 确定新的流程中哪些人员的职责需要改变(新的岗位,新的职责,新的技能等) 确定现有人员在技能上的差距主要输入信息主要输出信息人员培训需要达到的目标 岗位技能变革的计划(有影响的员工,技能的差距)项目的目标和计划 要执行的流程脚本 差距的和优先级 将差距分派到岗位技能变更组以寻求解决方案 人员职责描述/人员数量岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持软件开发项目办公室© 2003 毕博管理咨询
  • 92. 实施计划-对组织进行分析主要工作(对每一类用户)评估人员的现有流程所要求技能及与将来流程所要求的技能之间的差距 为每一类用户设计或更新职位,职责 制定组织变化的沟通和实施计划 决定人员培训的工作量,时间表主要输入信息主要输出信息培训计划 新的更新了的组织结构 对新的职责的培训需求项目的目标和计划 培训的目标 岗位技能变革的计划(有影响的员工,技能的差距)岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持软件开发项目办公室© 2003 毕博管理咨询
  • 93. 实施计划-制定培训主要工作收集培训需求 制定课程(确定每一类用户所需要的不同的课程) 编写培训材料(手册,培训环境,数据,培训演示脚本等) 编写培训评估材料 确定培训的方式(自学,计算机辅助教学,讲师授课,对培训员的培训以及对核心用户的培训) 制定培训的时间表(谁,什么时间)主要输入信息主要输出信息培训执行计划 培训课程 培训材料,培训环境 培训评估材料岗位技能变革计划(受影响的员工,技能的差距) 培训计划 员工个人的职业生涯计划/培训记录 对新的职责的培训要求岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持软件开发项目办公室© 2003 毕博管理咨询
  • 94. 实施计划-执行培训主要工作执行培训 培训考勤 对培训进行评估 主要输入信息主要输出信息培训结果 能力提高了的用户培训执行计划 培训课程 培训计划 培训材料/培训评估材料岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持软件开发项目办公室© 2003 毕博管理咨询
  • 95. 实施计划-决定技术架构主要工作通过差距分析,决定技术架构(应用程序的架构,开发环境架构,操作系统架构,物理网络架构) 技术环境的策略(数量,时间-开发,测试,培训,生产,支持等) 技术环境的测试策略(性能测试,系统的失效和恢复,压力测试等)主要输入信息主要输出信息技术架构设计 技术环境的策略 需要购买的软硬件清单 测试策略对应用软件的技术要求 现有的软硬件环境和网络环境 岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持软件开发项目办公室© 2003 毕博管理咨询
  • 96. 实施计划-采购硬件主要工作与供应商进行谈判 准备采购合同主要输入信息主要输出信息按要求采购的软硬件需要购买的软硬件清单岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持软件开发项目办公室© 2003 毕博管理咨询
  • 97. 实施计划-安装 & 配置硬件主要工作协调不同的硬件供应商,保证硬件的安装能顺利完成 安装硬件 配置硬件 制定测试和编写测试脚本 执行测试脚本,确认系统的功能 主要输入信息主要输出信息安装并配置好的技术架构 测试和脚本来自供应商的技术信息 技术架构设计 测试策略岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持软件开发项目办公室© 2003 毕博管理咨询
  • 98. 实施计划-性能测试主要工作进行测试,看技术架构的性能是否符合设计要求 性能测试 失效/恢复测试 压力测试 等等主要输入信息主要输出信息测试报告和问题报告 问题更正计划技术架构的设计目标 测试策略 测试和脚本岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持软件开发项目办公室© 2003 毕博管理咨询
  • 99. 实施计划-决定数据转换的需求主要工作对新的系统所需要的数据和这些数据的来源进行分析(数据的规模,转换的期限等) 详细记录可能影响数据从原有系统转到新的系统的所有问题主要输入信息主要输出信息数据转换的需求对新的系统的功能设计 旧有系统的设计 新的数据模型岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持软件开发项目办公室© 2003 毕博管理咨询
  • 100. 实施计划-编写数据转换的程序主要工作编写数据转换程序 包含数据清理,数据处理(如算法,逻辑关系),和数据上载的功能 有的数据可能需要手工处理或新创建,那样的话需要周密的流程来保证数据的准确可靠性 如果要转换的数据量很大,则需要估算该转换程序的处理能力(需要的时间,内存大小,硬盘空间等) 测试数据转换的程序主要输入信息主要输出信息编制好的数据转换程序 数据交验的软件和流程 数据转换计划-数据提取和装载程序的运行时间 对数据转换的需求岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持软件开发项目办公室© 2003 毕博管理咨询
  • 101. 实施计划-转换数据主要工作按照系统转换计划和步骤,使用人工转换或转换处理程序的系统转换方式将数据移植入试点公司系统 监控整个转换过程,对整个转换过程进行监控,检查转换后的数据的准确性 记录可能出现的问题:对转换时出现的问题,进行记录跟踪,尽早解决问题 审核及批准转换结果,开始系统使用和支持主要输入信息主要输出信息正式投入使用的系统系统转换计划、紧急处理计划 数据文件 转换处理程序岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持软件开发项目办公室© 2003 毕博管理咨询
  • 102. 实施计划-确定业务是否准备好主要工作确认各项目小组按照项目计划的进度已经完成 确认系统的其他各项准备工作已经做好 真实的用户在真实的场景下在系统中使用真实的数据 记录发现的问题主要输入信息主要输出信息验证系统已经可以正式使用了 尚未解决问题的列表和优先级 可以进行正式的数据转换和系统的正式使用项目计划和目标 各项目小组的进度 业务准备好了的条件/计划 系统,性能测试软件 测试数据应经转换岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持软件开发项目办公室© 2003 毕博管理咨询
  • 103. 实施计划-投入使用主要工作确认系统各项实施内容已经按计划完成 数据已经完成转换主要输入信息主要输出信息系统正式投入使用项目的计划和目标 项目各项工作的完成情况 数据转换已经完成岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持软件开发项目办公室© 2003 毕博管理咨询
  • 104. 实施计划-制定支持计划主要工作决定需要支持的用户的类型和需要支持的程度 决定支持要达到的目标 决定支持人员的数量和职责 制定支持计划主要输入信息主要输出信息支持计划项目的目标和计划 系统的功能需求 岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持软件开发项目办公室© 2003 毕博管理咨询
  • 105. 实施计划-培训支持人员主要工作编写支持人员培训手册 对支持人员进行培训主要输入信息主要输出信息支持人员培训手册 支持人员培训记录支持计划 系统功能设计 系统技术设计岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持软件开发项目办公室© 2003 毕博管理咨询
  • 106. 实施计划-支持主要工作对用户的使用进行支持 对支持进行记录 衡量支持的服务水平看是否达到要求主要输入信息主要输出信息支持记录(将实际情况与服务水平进行比较)支持人员培训手册 所要求的服务水平岗位技能 变革流程技术架构数据转换支持软件开发项目办公室© 2003 毕博管理咨询
  • 107. © 2003 毕博管理咨询