• 1. 项目进度管理与Project的使用
  • 2. 项目进度管理是项目管理重要的环节,项目经理的一个重要任度就是制定项目进度计划,它贯穿了项目管理的全部过程。如何做好项目管理,特别采用软件做好管理,是项目经理的基本功。
  • 3. 第一部分:主要讲述项目进度管理的基本理论知识; 第二部分:介绍Project中的主要概念; 第三部分:介绍Project的操作与应用。
  • 4. 第一部分项目进度管理 项目管理包含9大领域: 范围、时间、成本、资源、质量、风险、人力资源、沟通、采购和综合管理
  • 5. 项目进度管理内容项目进度管理概念 活动定义 活动排序 活动估计 制订进度计划项目管理-时间管理5
  • 6. 项目进度管理概念项目进度管理就是项目的进间管理 时间的特殊性 不可再生 最容易衡量的一个指标项目管理-时间管理6质量时间成本
  • 7. 项目时间管理概念项目的临时性特点 项目经理或项目组对时间的重视程度 时间往往意味着市场机会 大鱼吃小鱼 快鱼吃慢鱼 谁为项目的质量负责? 铁打的兵营流水的兵 质量往往是自上而下的活动 项目管理-时间管理7
  • 8. 项目时间管理概念时间管理的层次 项目级的时间管理 具体活动的完成情况 部门级的时间管理 阶段点(或里程碑)的完成情况 公司级的时间管理 阶段点或整体完成情况 项目管理-时间管理8
  • 9. 项目时间管理概念时间管理的特殊性 宁可信其无,不可信其有 工作完成情况的百分比表示方法 时间衡量的详细程度应充分结合管理的有效性项目管理-时间管理9
  • 10. 项目时间管理概念时间管理方法的变迁 泰勒的科学管理概念 动作研究 福特公司的生产线概念 卓别林关于生产线的讽刺剧 美国军方所提出的CPM与PERT方法 Watts Humphrey所提倡的个人时间管理 PSP(Personal Software Process) 准备好秒表! 好像又回到了泰勒的科学管理时代项目管理-时间管理10
  • 11. 项目管理-时间管理11活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算开发进度计划进度控制范围定义创建WBS组织过程财富绩效报告挑选卖家人员获取成本估计风险管理项目结束整体变更控制开发项目 管理计划
  • 12. 活动定义项目管理-时间管理12输入 WBS SOW 组织过程财富 项目管理计划工具与技术 工作分解 模版 粒度 专家判断 输出 活动列表 更新的WBS 历程碑列表
  • 13. 活动定义WBS的作用 Work Breakdown Structure WBS是一种将复杂任务分解为简单任务的方法 将项目分解为可管理的活动 作为软件项目计划和跟踪的基础 项目管理-时间管理13
  • 14. 活动定义工作产品结构 描述整个软件组成结构 需求规格 子系统1 功能1.1 功能1.2 子系统2 设计规格 子系统1 子系统2 模块2.1 模块2.2 项目管理-时间管理14
  • 15. 活动定义活动结构 为了完成WBS中定义的工作产品所必需执行的活动 活动与工作产品的对应关系根据经验来确定 例如软件生命周期模型 项目管理-时间管理15
  • 16. 活动定义项目管理-时间管理16
  • 17. 活动定义SOW Statement Of Work SOW往往作为项目合同的主要附件 为制订详细计划提供依据 SOW的主要目的是界定工作范围 时间 费用 质量项目管理-时间管理17
  • 18. 活动定义SOW的主要内容 工作范围 包含的工作任务 不包含的工作任务 Golden Plating 交付物描述 进度安排 资源需求 验收标准与流程 项目管理-时间管理18
  • 19. 活动定义活动列表 活动列表的定义通常与工作范围分解相结合 活动定义的依据是分解后的交付物 工作范围分解与活动定义往往同时进行项目管理-时间管理19
  • 20. 活动定义活动与事件的区别 活动消耗时间,而事件往往是一个时间点 例如项目的里程碑(可能也需要几个小时的时间) 事件往往用于标识活动的状态 活动必须可测量 判断活动的状态 工作分解有利于测量活动的状态项目管理-时间管理20
  • 21. 活动定义经验与实际相结合 软件生命周期的例子 抽象的活动具体化 如何得到实际项目的活动列表 制订活动列表的目的是为了方便管理 管理与实际的工作相结合 定义活动列表的误区 普遍适用的观念 工作为管理服务项目管理-时间管理21
  • 22. 活动定义活动定义练习 请 列出你所在的项目中的十项公共活动 为每项活动描述一个事件,事件表示这一活动已经完成 例如:系统的安装连调活动,其完成的标志是客户与项目组共同签署的《安装连调测试报告》项目管理-时间管理22
  • 23. 活动排序项目管理-时间管理23输入 活动列表 活动列表属性 项目范围说明 里程碑工具与技术 前导图法(PDM) 箭头图法(ADM) 网络计划模版 依赖关系 输出 项目网络图 更新的活动列表 项目管理计划和范围说明的更新
  • 24. 活动排序硬性依赖关系 工作中固有的依赖关系 项目采购活动作为系统安装的前提活动 软件需求分析必须在对应的软件设计之前完成 硬性依赖关系又称为硬性逻辑关系 活动的排序首先要满足活动之间的硬性逻辑关系项目管理-时间管理24
  • 25. 活动排序软性依赖关系 根据项目组的经验或偏好定义的依赖关系 项目的监控往往在项目采购开始后进行 软件系统测试用例的编写往往在编码开始时进行 软性依赖关系又称为软性逻辑关系或优先逻辑关系 根据最佳实践(Best Practice)来确定活动之间的软性逻辑关系项目管理-时间管理25
  • 26. 活动排序外部依赖关系 通常为项目组与项目组外之间的活动关系 项目组与客户方之间的关系 项目组与独立的测试组之间的关系 CMM体系中关于组间协调的最佳实践 项目管理-时间管理26
  • 27. 活动排序依赖性关系的四种类型 FS Finish to Start 需求分析-总体设计 SF Start to Finish 系统上线-项目结项 FF Finish to Finish 单元测试-集成测试用例 SS Start to start 编写系统侧使用例-总体设计项目管理-时间管理27
  • 28. 活动排序项目网络图 前导图法(或单代号网络法) 箭头图法(或双代号网络法) 关键路径法(CPM) 网络图以图形方式直观地描述项目中活动的依赖关系,便于对项目中的活动进行有效地管理 项目管理-时间管理28
  • 29. 活动排序前导图法(PDM) Precedence Diagramming Method 又称为单代号网络法(Activity On Node) 一般用于描述FS依赖关系类型的活动 项目管理-时间管理29
  • 30. 活动排序项目管理-时间管理30
  • 31. 活动排序箭头图法(或双代号网络法) 使用箭头来表示任务,箭头连接圆圈。 圆圈用于表示任务开始和任务结束 任务所需的时间标于箭头上方,任务编号列于箭头下方 项目管理-时间管理31
  • 32. 活动排序箭头图法项目管理-时间管理32134625A25DCB131810E12HF157G
  • 33. 活动排序关键路径法 Critical Path Methodology 无论是PDM或ADM都需要使用关键路径法来判断完成项目所需的最短时间以及确定各项活动的浮动时间项目管理-时间管理33
  • 34. 活动资源估计项目管理-时间管理34输入 活动列表 列表属性 组织政策 资源可用性工具与技术 专家判断 可选方案 已发布的估计数据 估计软件程序 活动的自下而上估计 输出 活动资源需求 资源需求支持细节 更新的活动列表
  • 35. 活动估计项目管理-时间管理35输入 活动列表 列表属性 范围说明 成本估计 活动资源估计 资源可用性 组织过程财富 已经记录的风险工具与技术 量化估计方法 类比估计法 专家估计法 三点估计方法 保留时间 最大活动历时 输出 活动时间估算 估计基础 更新的活动列表
  • 36. 活动估计估计目的与估计对象 估计目的 根据工作规模来预计完成项目所需要的资源 根据现有的资源估计完成的工作规模 “两头凑”的方式 估计对象 时间、人员、成本、其他项目管理-时间管理36
  • 37. 活动估计估计方法 量化估计方法 FPA、COCOMOII模型等 类比法 基于历史经验或行业数据 头脑风暴法 专家估计法 基于WBS的子活动估计方式 基于宽带DELPHI方法 项目管理-时间管理37
  • 38. 活动估计FPA估计法项目管理-时间管理38 软件需求规格确定数据功能及其复杂性确定事务功能及其复杂性内部逻辑文件(ILF)外部接口文件(EIF)外部输入(EI) 外部输出(EO) 外部查询(EQ)计算初始功能点确定14个系统特征值 计算调整值系数计算功能点(FPC)
  • 39. 活动估计FPA方法 步骤一:识别数据功能并确定其复杂度 内部逻辑文件(ILF) 外部接口文件(EIF) 项目管理-时间管理39
  • 40. 活动估计FPA方法 确定ILF与EIF的复杂度 确定ILF与EIF的复杂度要确定两个系数 数据元素类型(DET) 记录元素类型(RET) 根据下表判断DET与RET的复杂度 项目管理-时间管理401-19 DET20-50DET>50DET1RET简单简单平均2-5RET简单平均复杂>5RET平均复杂复杂
  • 41. 活动估计FPA方法 步骤二:识别事务功能并确定其复杂度 外部输入(EI) 外部输出(EO) 外部查询(EQ) 项目管理-时间管理41
  • 42. 活动估计FPA方法 确定EI的复杂度项目管理-时间管理421-4 DET5-15DET>15DET0-1FTR简单简单平均2-FTR简单平均复杂>2FTR平均复杂复杂
  • 43. 活动估计FPA方法 确定EO的复杂度项目管理-时间管理431-5 DET6-19DET>19DET0-1FTR简单简单平均2-3FTR简单平均复杂>3FTR平均复杂复杂
  • 44. 活动估计FPA方法 确定EQ的复杂度项目管理-时间管理441-5 DET6-19DET>19DET0-1FTR简单简单平均2-3FTR简单平均复杂>3FTR平均复杂复杂
  • 45. 活动估计FPA方法 步骤三:计算初始功能点 初始功能点的取决于功能类型及其对应的复杂度 项目管理-时间管理45
  • 46. 活动估计FPA方法 步骤四:确定系统的14个特征值 FPA方法认为有14个因素影响FP的个数 这14个特征值根据SRS的内容来判断 非功能需求 设计约束 根据每个特征值的特点,决定它的取值,取值范围介于0到5之间 项目管理-时间管理46
  • 47. 活动估计项目管理-时间管理47
  • 48. 活动估计FPA方法 步骤五:计算调整系数 VAF=(TDI*0.01)+0.65 TDI(TOTAL DEGREE OF INFLUENCE) 0.65
  • 49. 活动估计FPA与COCOMOII项目管理-时间管理49
  • 50. 活动估计COCOMOII 瑞利曲线 Peter Norden认为项目是由未解决问题的集合,随着项目的进展,这些问题得到解决。有如下的假设: 项目中的问题是有限的 项目组成员的多少应与项目组当前面临的问题成正比例 问题的出现是随机的、独立的 瑞利公式:m(t)=2*K*a*t*exp(-a*t2) 项目管理-时间管理50
  • 51. 活动估计COCOMOII项目管理-时间管理51
  • 52. 活动估计COCOMOII 公式一 工作量(人月)初始=A*(规模)B 公式二: 工作量(人月)调整=工作量(人月)初始*(工作量系数) 公式三: 开发时间正常=[K*(工作量调整)(0.28+0.2*(B-0.91))] 项目管理-时间管理52
  • 53. 活动估计COCOMOII 进度约束 进度约束=期望的时间/开发时间正常 进度约束对工作量的影响 如果进度约束为75%,那么工作量调整乘1.43 如果进度约束为85%,那么工作量调整乘1.14 如果进度约束为100%,那么工作量调整乘1 项目管理-时间管理53
  • 54. 活动估计类比估计方法 行业数据或历史数据 生产率(例如代码行/人天) 头脑风暴法 又称脑力震荡活动,主要的目的是激发大家的思维项目管理-时间管理54
  • 55. 活动估计头脑风暴法 头脑风暴法实践 领导同与会者人人平等 明确会议的目的 每人依次发表一条意见、一个观点 可以相互补充,但不能评论、更不能驳斥别人的观点 当面把每个成员的观点毫无遗漏地记录下来 会议持续到无人发表意见为止 将每个人的观点重复一编 对各种见解评价、论证项目管理-时间管理55
  • 56. 活动估计宽带DELPHI方法项目管理-时间管理56 组建评估组 系统介绍 系统分解与假设 设定偏差值 个人估计 估计结果汇总估计结果是否在偏差范围内估计差异讨论NO估计结果YES
  • 57. 活动估计宽带DELPHI方法 请采用宽带DELPHI方法估计神州四号宇宙飞船的发射费用(以人民币计)项目管理-时间管理57
  • 58. 活动估计估计结果的使用 与客户签订合同时提供依据 合同金额、项目完成时间等 《项目合同》、《工作说明书》等 项目立项时提供依据 人员需求、时间需求、资源需求等 《工作说明书》、《项目预算表》、《项目计划》等 项目执行时提供依据 人员需求、时间需求、资源需求等 更新《工作说明书》、更新《项目预算表》、更新《项目计划》等 项目管理-时间管理58
  • 59. 活动估计估计中注意的问题 观念的转变 对估计的重要性认识不足 项目估计所采用的方法、花费的时间与其重要性不成比例 习惯于接受现状 评价项目缺乏标准(没有认真估计的项目计划不足为凭) 缺乏成本意识 项目组的资源总是不够,应该需要多少资源?讨价还价缺乏客观的标准 项目管理-时间管理59
  • 60. 活动估计整体估计与局部估计的关系 项目所需的时间由多种因素共同确定 市场压力、客户要求、政治目的等 工作规模、技术难度、人员能力、人员的稳定性等 所以项目所需的时间往往是多方面约束的折衷 假如哪方面的估计数据不准确,就会造成“瘸腿”现象,影响客户和开发方的利益项目管理-时间管理60
  • 61. 制订进度计划项目管理-时间管理61输入 项目网络图 活动时间估算 资源需求 资源日历 登记的风险 活动属性工具与技术 进度压缩 关键路径法 如果-怎样分析 资源平衡 关键链 项目管理软件 编码结构 工作日历输出 项目进度计划 更新的资源需求
  • 62. 制订进度计划工期分析方法 CPM(Critical Path Method) 存在很强的依赖关系(主要是FS依赖关系) PERT(Program Evaluation and Review Technique) 使用概率分布原理确定活动的时间 GERT(Graphic Evaluation and Review Technique ) 允许活动有回路或条件分支 项目管理-时间管理62
  • 63. 制订进度计划CPM(Critical Path Method) 美国国防部于二十世纪五十年代末期提出的方法,主要适用于大型工程项目 项目关注于费用控制 项目中的活动存在很强的依赖关系 项目管理-时间管理63
  • 64. 制订进度计划CPM 项目管理-时间管理64
  • 65. 制订进度计划CPM(箭头表示法)项目管理-时间管理65134625A25DCB131810E12HF157G5
  • 66. 制订进度计划CPM(箭头表示法的虚拟节点) 在任务E “编写系统测使用例”之前添加一个新任务I“学习测使用例设计方法”( I应尽早开始,并且没有前置任务) 项目管理-时间管理66134625A25DCB131810E12HF157G2’3I
  • 67. 制订进度计划CPM(前导图法) 克服箭头法中需要引入“虚拟活动”的不足)项目管理-时间管理67StartA 25G 5B 18C 13D 10F 15E 12FinishH 7I 3
  • 68. 制订进度计划CPM(计算活动的浮动时间)项目管理-时间管理68
  • 69. 制订进度计划CPM(计算关键路径) 关键路径决定了项目所需要的最短总体时间 位于关键路径上的活动浮动时间为0 浮动时间为0的所有活动组成了项目的关键路径 上例中的关键路径活动为 A-B-C-D-G-H 上例中的关键路径时间为78 项目管理-时间管理69
  • 70. 制订进度计划PERT(Program Evaluation&Review Technique) 美国国防部于二十世纪五十年代末期提出的方法,主要适用于R&D等不确定性较高的项目 技术更新频繁、进度风险较高的项目 项目管理-时间管理70
  • 71. 制订进度计划PERT PERT主要应用于对单个活动的时间进行估计 PERT对于每一种活动都采用三种估算值 乐观时间、悲观时间和最可能的时间 每种活动的时间则取决于加权值 项目管理-时间管理71
  • 72. 制订进度计划PERT PERT加权值= 项目管理-时间管理72
  • 73. 制订进度计划PERT PERT加权值与CPM单一活动值的关系 项目管理-时间管理73
  • 74. 制订进度计划GERT 采用类似流程图的方式来描述项目中的分支活动或回路活动 项目管理-时间管理74系统分析软件定制用户培训系统上线用户培训系统开发购买软件调整预算是否可行是否在预算内否是否是
  • 75. 制订进度计划项目管理-时间管理75请作出下列活动的网络图并判断关键路径(30分钟)
  • 76. 制订进度计划练习答案项目管理-时间管理76
  • 77. 制订进度计划工期压缩 在不调整工作范围的前提下压缩进度 工期压缩往往意味着费用的增加与质量的降低 当压缩工期时,进度往往是考虑的首要因素。但项目完成以后,质量则必然上升为主要的因素 回忆COCOMOII模型公式三的补充解释 项目管理-时间管理77
  • 78. 制订进度计划工期压缩 赶工(Crashing) 分析如何以最低成本最大限度地压缩项目的总工期 赶工意味着用成本来争取时间,此时优先考虑的是缩短那些位于项目关键路径中的活动的持续时间项目管理-时间管理78
  • 79. 制订进度计划工期压缩 并行(Fast Tracking) 将通常情况下按顺序进行的活动以重叠的方式进行,这样可以压缩项目的工期。并行往往会造成大量的返工,因而会“欲速则不达”,反倒更进一步延长工期 对工期压缩后则要重新判断项目的关键路径项目管理-时间管理79
  • 80. 制订进度计划工期压缩 时间-费用的网络优化 工程项目计划一般不可能在最初就得到最经济合理的指标,需要不断地优化项目计划。 时间-费用优化综合考虑工期和费用两者之间的关系,寻求以最低的工程总费用获得最佳工期的方法项目管理-时间管理80
  • 81. 制订进度计划工期压缩 时间-费用的网络优化 假设活动的完成时间和活动的相应费用间存在一定的关系。 费用可分为直接费用与间接费用。赶工或加快进度往往会引起直接费用的增加,但间接费用的开支则会降低 时间-费用优化的标准是当直接费用的增加大于间接费用的增加时,优化结束(假定时间第二位,费用第一位) 项目管理-时间管理81
  • 82. 制订进度计划工期压缩 时间-费用的网络优化步骤 确定各项活动的赶工费用变化率,即活动加快时单位时间所增加的费用 计算正常条件下网络的时间参数 关键路径、总工期、正常直接费用、正常间接费用和正常总费用 压缩关键路径上赶工费用变化率最小的活动时间,以达到减少工程总费用的目的 项目管理-时间管理82
  • 83. 制订进度计划工期压缩 某项工程的网络图如下所示,工程间接费用为1000元/周 项目管理-时间管理83
  • 84. 制订进度计划工期压缩 时间-费用的网络优化示例 正常条件下时间参数的计算 项目管理-时间管理8413275460513192622602262426713245566679
  • 85. 制订进度计划项目管理-时间管理85
  • 86. 进度控制项目管理-时间管理86输入 项目进度 绩效报告 已批准的变更请求 进度管理计划工具与技术 进度压缩 关键路径法 如果-怎样分析 资源平衡 关键链 项目管理软件 编码结构 工作日历输出 项目进度计划 更新的资源需求
  • 87. 第二部分Project概念 介绍Project使用中常见的概念
  • 88. 项目进度管理内容Project系列产品 词汇 任务 资源 跟踪 报表项目管理-时间管理88
  • 89. Project系列产品Microsoft Office Project Standard 2007 Microsoft Office Project Professional 2007 Microsoft Office Project Server 2007 Microsoft Office Project Web Access 2007 Microsoft Office Project Portfolio 2007 用于项目管理的基于windows的桌面应用程序。不能与project server交互包括标准版的完整特性集,和使用Project server时需要的项目团队计划和通信功能结合专业版使用事支持企业级的项目合作、时间表报表和状态报表使用project server时基于浏览器IE的界面组合管理解决方案
  • 90. 词汇项目 为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。它具有明确的目标(产品或服务)、独特的性质(唯一性)、资源成本的约束性、项目实施的一次性、项目的不确定性、成果的不可挽回性 工时 工期*单位 工期 指定完成所选任务所需的时间
  • 91. 词汇关键路径 对项目完成日期有影响的一系列任务。关键路径中的任务称作关键任务,它们的延迟一定会影响到项目的完成日期。 里程碑 项目内部完成的重要事件。不包含任何工作,任务工期为0的任务。 项目干系人 包括项目当事人和其利益受该项目影响的个人和组织以及其他。
  • 92. 词汇状态日期 指用来报告项目的时间、成本或业绩条件的设定日期(默认为当前日期) 盈余分析 对到状态日期或当前日期为之已完成工作量的成本的度量 期限 可允许的任务最晚的完成日期,但期限日期本身并不限制任务
  • 93. 任务定义项目 1、输入项目的估计开始日期。 2、是否使用 Project Server 和 Project Web Access 项目工作时间 1、定义项目的常规工作时间
  • 94. 任务 2、定义工作周(调整时间) 3、设置假日和倒休 4、定义时间单位 5、定义附加日历
  • 95. 任务输入任务名称 工期缩写m、h、d、w、mo分别代表分钟、小时、天、周和月 估计工期涌?表示
  • 96. 任务例如完成-开始关系,则在前置任务完成后,后续任务才能开始
  • 97. 任务期限和限制 设置期限可在不限制日程排定的条件下表示出到期日期。 如果任务必须在指定日期开始或完成,则可对其加以限制。
  • 98. 资源资源包括完成项目中任务所需的人员和设备。 Project使用工时、材料、成本三种类型的资源
  • 99. 资源指定资源 视图-资源工作表 资源类型选择工时、成本或材料
  • 100. 资源材料资源是一个项目中用于完成任务的供应品、存货或其他消耗性产品。材料资源的例子有混凝土、钢材、管道、木材和玻璃。成本资源是项目的财务债务。成本资源的示例包括差旅费、资产成本或其他固定任务成本
  • 101. 资源
  • 102. 资源向任务分配人员和设备 分配工时资源给任务可使您跟踪资源工作的进度。输入资源费率,project会计算资源和任务成本。必须将资源分配给任务后,才能跟踪资源的进度或成本。
  • 103. 跟踪跟踪的详细程度: 记录按日程进行的项目工作 记录每个任务的完成比例 记录每个任务或分配的实际开始时间、实际完成时间、实际工时、实际工期和剩余
  • 104. 跟踪工期 跟踪某时间短分配级别的工作。 保存比较基准计划 基准是项目计划中重要值的集合,如计划的开始时间、完成时间,任务、资源和分配的成本。 准备跟踪项目进度
  • 105. 跟踪通过输入工时、完成百分比、实际完成工时和剩余工时、每个时间短完成的工时3种方法进行跟踪
  • 106. 跟踪输入任务完成比例 单击工具-跟踪-更新任务
  • 107. 跟踪输入任务的实际值 开始日期、完成日期、工期等 查看项目进度
  • 108. 报表Project提供许多专业报表,完成任务、资源、成本等分析报表,可直接呈送领导。 六大类报表:总览、当前活动、成本、工作分配、工作量、自定义。系统提供22类报表。
  • 109. 报表选择视图或报表
  • 110. 显示可视报表
  • 111. 报表
  • 112. 报表根据比较基准工时比较基准 红色表示关键任务
  • 113. 报表
  • 114. 注意在任务信息对话框中输入任务开始日期或完成日期,会应用半灵活限制。如“不得早于…开始”或“不得早于…完成” 任务标识号并不一定代表任务执行的顺序
  • 115. 第三部分Project操作实务 介绍Project的具体使用
  • 116. Project操作实务Project的常用视图的应用 Project创建新项目计划 Project任务分级及任务链接 Project将资源分配给任务 个性化项目计划 生成各种报表 Project与Excel的导入与导出
  • 117. 一、常用视图的应用1、新建文件 2、项目模板 3、项目向导 4、甘特图 5、任务工作表 6、资源工作表
  • 118. 双击Project2007程序图标,开始界面(图1.1)
  • 119. 新建文件的界面:1)在“文件”菜单中单击“新建”(图1.2),此时会显示“新建项目”窗格(图1.3)。 2) 在“新建项目”窗格中,在“模板”下单击“计算机上的模板”,显示“模板”对话框。 3)单击“项目模板”标签,屏幕如图1.4所示。 4)单击“开办新业务”(可能需要向下滚动项目模板列表才能看到),然后单击“确定”。屏幕如图1.5所示 5)或者单击“常用”标签,屏幕如图1.6所示。 6)单击公司保存的模板,屏幕如图1.7所示。 7)或者单击“常用”标签中“空白”模板,如图1.1所示(开始界面)
  • 120. 新建文件新建文件(图1.2)新建文件
  • 121. 图1.3计算机上模板
  • 122. 图1.4
  • 123. 开办新业务模板(图1.5)
  • 124. 图1.6公司保存的模板
  • 125. 图1.7
  • 126. 项目向导的界面Project项目向导的界面----可以利用它创建精细的项目计划。可以使用项目向导执行许多与任务、资源和分配有关的常见操作 显示项目向导----在Project 2007中,项目向导默认是关闭的,显示方法有两种:单击“视图”菜单中的“启用项目向导” (图1.8) ;或者单击“工具”菜单中的“选项”,在“界面”选项卡中,勾选“显示项目向导”复选框。照此操作后,“项目向导”会显示在Project窗口的左窗格中(图1.9)
  • 127. 图1.8A
  • 128. 图1.8B
  • 129. 图1.9(显示向导窗格)PROJECT最常用4个子区:任务、资源、跟踪、报表 可以用 项目向导菜单向导窗格
  • 130. Project 的“视图” Project的视图---即Project工作区域显示的内容。 Project包含若干视图,但通常一次只使用一个(有时是两个)视图。使用视图输入、编辑、分析和显示项目信息。 默认视图(Project启动时所见)是“甘特图”视图,如图1.10所示。也可以在视图菜单中选甘特图,表项“项”。 图示1.11,表项有多项选择。当表项选“成本”时,图1.12 常用的视图“资源工作表”,图1.13 常用的视图“任务工作表”图1.15 常用视图“网络图”,图1.16
  • 131. 甘特图(图1.10)
  • 132. 甘特图(图1.11)
  • 133. 表项选“成本”时,数据区会显示成本(图1.12)
  • 134. 资源工作表(图1.13)
  • 135. 任务工作表选项在其它视图中,图示1.14
  • 136. 任务工作表(图1.15)
  • 137. 网络图(图1.16)
  • 138. 练习常用视图
  • 139. 二、创建新项目计划定义项目信息 图示2.1 图示2.2 2.定义项目日历 图示2.3 图示2.4 图示2.5 图示2.6 图示2.7图示2.8
  • 140. 图2.1点击项目信息
  • 141. 图2.2(选择项目日历)注意项目日历,所选日历不同会引起工期的变化在项目输入任务以前,保证选择这个选项。
  • 142. 定义项目日历—建一个项目日历模板(图2.3)
  • 143. 新建日历
  • 144. 定义工作周时间---星期六、日是否设为工作日,默认为休息(图2.4)点击详细信息
  • 145. 设置非工作时间 ---比如假日(图2.5)点击
  • 146. 项目日历---“选项”设置点击注意:这里的时间与前面设置的项目日历时间匹配
  • 147. 为了保证这个日历在下次项目打开时或新建项目时仍开以使用,需要将这个日历保存到全局文件Global.mpt中去。(图2.7)方法:
  • 148. 将项目日历复制到Global.MPT中,以后其它项目也可以应用。(图2.8)如果你要在别的计算机上也要使用这个日历,你需将你这个计算机上的Global.MPT文件拷到要使用的计算机上。默认的目录在:c:\program Files\Microsoft Office\Office12\2052注意
  • 149. 练习定义项目信息 建立项目日历
  • 150. 三、任务分级、链接任务分解 输入任务 组织项目结构---任务分级 任务链接
  • 151. 任务分解WBS概念----Work Breakdown Structure 工作分解结构:一种面向可交付成果的项目元素分组,这个分组组织并定义了全部的项目工作范围。每下降一级都表示一个更加详细的项目工作的定义。 工作包(Work Package):WBS中最低级的工作,工作包也指要求完成的一项具体工作组成部分或过程,如一个报告、一个设计或一个文档的全部需求或其中的一部分、一个硬件或一项服务 一个完成了的WBS应该覆盖项目的全部范围。 Project利用内置或自定义的任务分解结构代码或大纲代码来显示项目的结构
  • 152. 任务输入任务名称---一般先输入主要的、概略性的任务(实现项目目标重要的步骤)。 任务工期---预期的完成任务所需的时间 , Project中允许输入的工期单位有月、星期、工作日、小时或分钟,不包括非工作时间 任务信息---在备注中记录任务的重要信息 里程碑概念---是在项目内部完成的重要事件, Project对零工作日的任务默认为里程碑 任务在输入完成后,要插入新任务、移动任务次序的操作与Excel的操作基本相同
  • 153. 任务分解---输入任务名称
  • 154. 组织项目结构---设定层次关系
  • 155. 输入工期---方法一,直接输入
  • 156. 方法二: 双击任务--任务信息窗,可以设置开工日期和工期.
  • 157. 任务信息—双击任务,弹出”任务信息窗”,在备注卡中输入,如下图:
  • 158. 任务信息
  • 159. 建立任务间链接---Project 4种关系完成—开始(FS):后续任务(任务2)必须在前置任务(任务1)完成后,才能开始。 开始—开始(SS):后续任务(任务2)必须在前置任务(任务1)开始后,才能开始。 完成—完成(FF):后续任务(任务2)必须在前置任务(任务1)完成后完成。 开始—完成(SF)后续任务(任务2)必须在前置任务(任务1)开始前必须完成。
  • 160. 任务关系链接---任务信息窗,前置任务卡
  • 161. 前置时间---是指链接任务间(FS、SS、FF、SF)的重叠。 延隔时间---是链接任务间的延迟时间,负值表示前置时间任务链接(相关性)意义:输入内容代表该任务2FS-50%在任务2完成50%之前开始本任务2SS+1d在任务2开始后1天开始本任务2FF-2d在任务2完成前2天开始本任务
  • 162. 设置后效果(例子)
  • 163. 里程碑任务的设置---零工作日任务
  • 164. 里程碑任务设置---非零工作日任务
  • 165. 练习任务输入,分级,链接 工程项目例子
  • 166. 为任务分配资源,就可解答以下 问题:谁应为任务工作以及何时工作? 您是否掌握完成项目所需工作的确切资源数? 您是否希望资源在不能工作的时间工作(如资源休假时)? 您是否将资源分配给过多的任务,以至于超出了资源的生产能力,换言之,是否过度分配资源?
  • 167. 四、资源分配建立资源库 分配资源 Project中资源概念----实项目目标所需人力、物力、财力、机器和设备等。
  • 168. 建立资源库---步骤1:选“资源工作表”
  • 169. 建立资源库---步骤2:在“资源工作表”里输入资源名称
  • 170. 资源工作表(例子)
  • 171. 分配资源---步骤1:“工具”菜单,选“分配资源”
  • 172. 分配资源(完成任务所需资源)---步骤2:图示
  • 173. 资源分配后效果
  • 174. 查看谁在做什么事---资源分配状况表
  • 175. 练习创建资源工作表 分配资源
  • 176. 五、个性化项目计划1、文本美化 2、个性甘特图
  • 177. 项目表格的文本---个性化,点菜单“格式”
  • 178. 1)选中要突出显示的任务文本—点“格式”菜单,选“字体”
  • 179. 2)对一类任务文本进行修饰---点“格式” 菜单,选“文本样式”,例:对“摘要任务”文本进行设置
  • 180. 设置好后效果:
  • 181. 对“关健任务”文本---设置效果
  • 182. 甘特图个性化设置---“格式”菜单,选“条形图样式”、“版式”、“甘特图向导”。
  • 183. 甘特图个性化设置---或者在图形区域击右键,选“条形图样式”、“版式”、“甘特图向导”
  • 184. 条形图样式----设置任务、里程碑等颜色、形状等
  • 185. 条形图样式----“文本”卡,条形图边上显示信息
  • 186. 条形图设置后效果
  • 187. 版式—设置“显示日期”格式日期格式
  • 188. 甘特图向导
  • 189. 向导完成后效果
  • 190. 甘特图时间刻度设置---刻度区域,右键---选“时间刻度”
  • 191. 时间刻度设置后效果
  • 192. 练习设置关键任务字体为红色 设置关键任务条形图为红色
  • 193. 六、生成各种报表
  • 194. 报表----点菜单“报表”
  • 195. 总览报表
  • 196. 项目摘要:开始时间、完成时间、工期、成本、任务状况等
  • 197. 关键任务报表
  • 198. 里程碑报表
  • 199. Project与Excel 的转换----Project导出与导入
  • 200. Project导出----Microsoft Excel工作簿另存为----Microsoft Excel 工作簿
  • 201. (本页无文本内容)
  • 202. (本页无文本内容)
  • 203. 选择你要在EXCEL中显示的数据域
  • 204. 点击保存映射,下次可用这个映射再点击完成,导出程序结束.
  • 205. 导出的Excel表
  • 206. Excel表导入到Project----点“文件”菜单,选“打开”
  • 207. 按向导步骤
  • 208. 按向导步骤
  • 209. 建立映射---将EXCEL表中的列名与Project的域名对应
  • 210. 保存映射,在下一个项目中可以用
  • 211. 从Excel表导入后效果----没有分组的,文本1、文本2等没有显示
  • 212. 要显示“责任部门”---1)点菜单“插入列”,弹出“列定义”窗,域名称选“文本2”
  • 213. 要显示“责任部门”---2)右键,选“自定义域”
  • 214. 点“重命名”,重命名“文本2”为“责任部门”
  • 215. 设置完成后的效果
  • 216. 练习由Project项目导出到Excel表 由Excel表导入到Project项目
  • 217. 问题交流!