- 1. 主讲人：刘宁软件项目管理（下篇）大连海事大学 计算机学科
- 2. 七、项目质量管理 (project quality management) 项目质量管理是确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸如质量计划、质量控制、质量保障和质量改进等，使质量得以实现的全部管理活动。
- 3. 如今有许多质量考核标准：ISO 9000 系列……
CMM 五级标准……
……
……
- 4.
质量特性内在质量特性环保质量特性经济
质量
特性外在质量特性商业
质量
特性产品的性能、特性、强度等产品的外形、包装、色泽等产品的寿命、成本、价格等产品的保质期、保修期等对环保的贡献或污染等
- 5. 质量定义：质量是反映产品、过程或活动等实体满足明确的和隐含的需要的能力特性总和。 质量是产品的适用性，即产品在使用时能够满足用户需求的程度。 只要产品适用，就是好产品；产品的质量是由客户定义的。
- 6. （组织结构）质量方针质量体系质量控制质量管理质量保障
（内部）质量保障
（外部）取得管理者的信任取得客户的信任质量管理的内容和术语
- 7. （1）质量方针：由高层正式发布总的质量宗旨和质量方向（质量管理的核心和出发点） （2）质量体系：为实施质量管理所需的组织结构、程序、过程和资源的总称 （3）质量计划：确定质量目标和要求及确定采用质量体系要素的目标和要求的活动的过程 （4）质量控制：达到质量要求所采取的作业技术与活动 （5）内/外部质量保障：保障实体能满足质量要求 （6）质量改进：为提高活动和过程的效益和效率所采取的各种措施 质量管理包括6个方面内容：高层中层基层
- 8. 全员性
（全员参与质量管理的特性）全过程性
（管理好质量形成的全过程特性）全要素性
（管理好质量所涉及的各个要素特性）全面质量管理TQM
- 9. 全面质量管理（TQM,Total Quality Management）的思想：“是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本 组织所有成员及社会受益而达到长期成功的一种 质量管理模式。”TQM的核心思想（对应3个特性）： （1）全员性（全员参与质量管理的特性） （2）全过程性（管理好质量形成的全过程的特性） （3）全要素性（管理好质量所涉及的各个要素的特性）TQM的核心概念： （1）质量由客户定义的 （2）质量是干出来的，不是检验出来的 （3）质量管理是全体员工的责任 （4）质量管理的关键是要不断地改进和提高
- 10. 项目的质量方针
——项目设计的质量方针
——项目实施的质量方针
——项目完工交付的质量方针产品说明书项目范围说明书项目其他信息
如采购合同标准和规定项目质量计划编制的依据
- 11. 快成本质量费用最低质量最高经济的最适当最佳项目合理工期最短工期工期成本、质量与工期的关系图成本、质量与工期的关系图省好
- 12. 质量总成本低高质量保障成本质量故障成本质量费用abc图：质量成本之间的关系图质量成本之间的关系图成本好坏科学叠加最佳
- 13. 项目质量成本的构成： (1)质量保障成本;(2)质量故障成本;(3)质量总成本 成本、质量、工期是项目管理的三大基本目标，这3个因素之间存在互相制约的关系，要提高质量就可能增加成本，要缩短工期又可能会提高成本。项目管理就是要处理好这三者的关系，使之处于最佳状态。 质量故障成本随产品或服务的质量的提高而逐渐下降，但质量保障成本却是随质量的提升而提高，因此质量总成本先是随产品或服务的质量的提高而下降，但降到中间某一点时，又开始抬升，使总成本加大。
- 14. 控制图、
因果分析图等7种质量控制依据
工作结果
质量管理计划
操作定义
检查表
质量控制工具
检查
控制图
帕累托图
统计抽样
流程图
趋势分析
质量控制结果
质量提高
验收决定
返工
完成的检查表
过程调整
质量控制的依据、工具和结果过程结果
产品结果
- 15. 项目质量控制和项目质量保障都是质量管理活动，它们最大的区别是前者具有过程性、纠偏性和把关性；而后者具有预防性、提高性和保障性。 项目质量控制主要是监督项目的实施结果以决定它们是否符合相关的质量标准及确定排除不满意结果原因的方法。 项目质量控制和项目质量保障的目标是一致的，两者有交叉和重叠的。
- 16. 八、项目人力资源管理在万事万物中，人是第一位的。 有了人，才能去谈做其他的事情。 (project human resource management)
- 17. 人事部门的正式出现，大约在20世纪20年代。在“人—生产力—产品”这个链条中，如何用较少的人，来干更多的事？随着工资在企业成本中的比重的不断增大，管理者发现：改革人才的管理方式，开发人的潜在能力，充分发挥人的主观能动性，更为重要。在一切资源中，人力资源最为重要。从人事管理向人力资源管理的过渡，是一个历史演变过程。
- 18. 人力资源管理与人事管理的差异
- 19. 视野更宽阔表现在：统一组织体力和脑力劳动者，实行聘任制等。内容更丰富表现在：规划职业生涯、实行绩效考核、协同工作等。人力资源管理更具有系统性表现在：选拔、激励、高薪聘请、人才引进等。
- 20. 企业战略组织结构工作性质工作群体领 导 者员 工人事政策人事政策政治因素经济因素劳 动 力科学技术社会文化人力资源规划工作分析个体差异分析招聘与选拔培训与开发绩效评价保持与激励工资与福利沟通与交往员工绩效组织绩效人力资源外部环境人力资源内部环境人力资源管理活动人力资源管理结果人力资源管理的一般模式
- 21. 外部环境： （5个方面）（1）政治---政权、法治国家！（2）经济---国家有钱？（3）劳动力市场---教育程度等，大西北、偏远山区、少数民族等落后地区。（4）科学技术---国家科技水平！（5）文化---首都北京是我国的文化中心……
- 22. 内部环境：（6个方面）（1）工作性质（2）工作团体（3）领导者（4）员工---组织是由“人”组成的（5）人事政策（6）组织文化---又称企业文化
- 23. 人力资源管理活动（8个方面）（1）人力资源规划（2）工作分析（3）个人差异分析（4）招聘与选拔---引进人才、提升（5）培训开发---办班、代培（6）绩效考核---成绩、效果（7）激励与报酬---发奖金、红包（8）沟通与交往
- 24. 人力资源管理结果：（2个方面）个人（1）员工绩效—工作顺心、愿意干单位（2）组织绩效—整体、集体好，有发展人力资源管理活动的最终目的是：提高员工和组织的工作绩效和效益；在实现组织目标的基础上，努力实现员工的个人目标；使组织与员工实现共同发展。
- 25. 专业技术编制表用打出的分值来表示能力：最高分—5分 最低分=1分 职位
成员系统
程序员程序员测试
工程师硬件
工程师数据
管理员张三 5 4 3 2 1李四 4 5 4 3 2 王五 2 5 4 2 2陈六 2 3 3 4 3吴七 3 4 2 5 2
- 26. 在知识管理的范畴中，专业技术编制表就是 项目组的知识地图。打分的依据： 根据员工的技能对本职位的胜任程度， 可从4个方面获取（360度—全方位评价）（1）本人对各岗位的擅长程度打分 （2）由同事对各小项指标打分 （3）由客户对各小项指标打分 （4）项目经理或上级主管对各小项指标打分
- 27. 职责分配矩阵示例 人员
任务 赵 李 王 刘 张 孙系统分析 P S S S程序编制 S P S系统测试 S P P S硬件采购 S S P数据管理 P S S SP=负责人 S=参加人
- 28. 激励机制设计的一般理论内容型激励理论过程型激励理论行为改造型激励理论委托人-代理人理论
- 29. “激”诱发动机+“励”强化行为=激励激励理论的实质有两个方面：（1）是企业内部的指令尽量向被员工“内化”的目标靠拢，而不是简单地强加于人；（2）必须清楚激励机制发生作用需要一个过程。按照心理学的“心理转变”理论： 要经过“依从”—“认同”—“内化”的三个阶段
- 30. 介绍4种具有代表性的理论：（1）内容性激励理论—针对不同层次的需求，提供不同的激励；（2）期望理论—激励的水平=效价×期望 公平理论 目标设置理论—人的价值观和目标会 影响他们的绩效（3）行为改造型激励理论—变消极为积极， 实行末位“淘汰制”、定“边外”等（4）委托人-代理人理论 （选民时委托信）
- 31. 物质激励精神激励外在激励内在激励狭义激励约束激励正式激励非正式激励程序化激励非程序化激励激励方法的分类
- 32. 从5个角度来进行分类：物质激励是激励机制的核心—奖金、福利、保险、住房奖励、年节物品等还应包括精神激励—职称、先进、三八红旗手、劳动模范、人大代表等内在激励—有兴趣、有热情、不消极外在激励—工资、奖酬、购置衣物和食品、从事娱乐活动等
- 33. 狭义激励和约束激励—激励不是奖励，应该 包括约束，包括惩罚。正式激励—提高工资、晋级非正式激励—关心员工生活、送生日贺卡、 慰问生活困难者等程序化的激励—形成一种规范、标准非程序化激励—内部默认等，管理艺术……
- 34. 系统性原则引导性原则合理性原则明确性原则渗透性原则时效性原则多样性原则适应性原则激励机制设计的原则
- 35. 成员的个性特征
团队凝聚力信息沟通状况团队的目标结构团队规范的性质团队规模的大小团队的领导方式团队的地位团队与外部的关系影响团队凝聚力的因素
- 36. 过程监控
被考核人：完成工作目标
考核人：激励、辅导、反馈目标设计
主要职责
工作目标
工作行为描述激励发展
薪酬调整
培训与发展
或淘汰出局实现考核
工作目标结果
工作行为表现项目成员绩效的管理
- 37. 九、项目沟通管理沟通是一种艺术，原本属于社会学的范畴。“沟通的基本过程”图发送者接收者信息反映 (project communications management)
- 38. 项目 沟通 作用决策和计划的基础建立和改善人际关系条件项目经理成功领导的手段组织和控制的依据和手段项目沟通的作用
- 39. 在项目实施过程中，信息沟通主要有两个含义：人际沟通---将信息由一个人传给另一个人或别人 组织沟通---组织之间的信息传递要科学地组织、指挥、协调和控制项目的实施，就必须进行信息沟通。没有良好的信息沟通，对项目的发展和人际关系的改善，都会存在着制约作用。
- 40. 信息沟通的4个方面作用：（1）决策和计划的基础—做出正确决策，获得更多动态、变化的信息（2）组织和控制的依据和手段—科学管理和有效组织（3）建立和改善人际关系条件—减少误解（4）项目经理成功领导的手段—克服武断、发号施令等
- 41. 项目沟通计划的内容信息收集
渠道的结构信息分发
的格式沟通日程表沟通计划
更新和细化方法信息分发
渠道的结构（1）（2）（3）（4）（5）
- 42. 项目沟通计划的编制：（1）沟通计划就是确定项目厉害关系者的信息交流和沟通的要求；（2）项目沟通计划是规定项目未来沟通管理最终所形成的文件； 项目沟通管理所涉及的知识领域是保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储及最终处置…… 。（3）项目沟通计划的内容如前页图中5项
- 43. 想法编码信息
传递接收解码理解反馈干扰发送过程传递过程接收过程信息沟通过程图信源信宿渠道
- 44. 沟通的主体是：信源、信宿和传递渠道。信源---由确定想法和编码两部分组成 信宿---由接收信息、解码和理解三部分组成沟通过程中的编码、解码、理解和反馈是沟通有效的关键环节，它们始于发出信息，止于得到全面理解。
- 45. 沟通方式比较
- 46. 轮式环式链式全通道式倒Y式正式沟通的五种类型
- 47. 非正式沟通的四种类型ABCDEF单线式ABCDEFG集束式ABCDEFGH偶然式ABCDEFG流言式
- 48. 项目情况
评审会议项目技术
评审会议项目问题
解决会议会议
类型
- 49. 语义上的障碍知识经验水平的限制知觉的选择性心理因素的影响组织结构的影响沟通渠道的选择信息量过大项目沟通存在的障碍
- 50. 主要的7种障碍：（1）语言上--中文/外文;南/北方;正常人/聋哑人（2）知识经验水平—科学家/农民（受教育程度）（3）知觉的选择性—爱听好听的（4）心理因素—个人性格、气质（不善于教学）（5）组织机构—一层层传走了样（6）沟通渠道和媒介—E-mail，电话，见面（7）信息量过大或过小---要适中
- 51. 有效沟通
（信息完整、不失真）表格信息印刷品信息电子文档信息
- 52. 改善沟通的一般思路：（1）重视双向沟通； （2）多种沟通渠道并用—往往综合运用多种方式进行沟通； （3）正确运用文字语言，使用对方易懂的语言，意思要明确，条理要清晰。
- 53. 系统应瞬间在显示和隐藏不可打印字符间切换。系统应在不少于每60秒的正常周期内提供状态信息。他们在说什么？我一会就到！沟通术语的规范化
- 54. 十、项目风险管理风险无处不有。…… 人们只能在有限的空间和时间内改变风险存在和发生的条件，降低其发生的概率和减小损失程度，而不能也不可能完全消除风险。 (project risk management)
- 55. 风险具有可变性，它分为：（1）静态风险和动态风险； 静态--社会经济正常，自然力不规则变化 动态--社会经济变动为主要原因 （2）纯粹风险和投机风险； 纯粹--只有损失无获利可能 （限制在最小限度） 投机--既有损失机会，也有获利可能的。 （如：投资股票、基金等）
- 56. 项目生命期各阶段的风险
- 57. 风险管理应包括以下4个内容：（1）风险的识别； （2）风险的量化； （3）风险应对措施开发； （4）风险应对控制。由前页大图中两条曲线可见： 风险影响=风险概率×得失率 随项目的进展，风险与机会逐渐减小，得失量即拥有的赌注本金量逐渐升高，风险发生最高时期向风险影响最高时期过渡。
- 58.
图：风险发生机理图
风险因素风险事故风险损失又称：风险事件
- 59. 风险因素包括以下3个内容：（1）实质风险因素---有形的 （2）道德风险因素---无形的（坏） （3）心理风险因素---无形的（笨，疏忽）前页图中三者的关系是： 风险因素引起风险事故， 风险事故导致风险损失。
- 60. 较小损失事故最大损失事故中等损失事故1次30次300次黑因里希三角形概率最小概率最大
- 61. 由前页图可见：风险损失的大小与风险事故概率是成反比的关系。
- 62. 风险
识别风险应对
计划风险
控制风险定性、
定量分析项目风险管理的内容风险管理
计划
- 63. 项目的风险管理包括5项内容： （1）风险管理计划的制定—要对整个项目生命期跟踪、控制等； （2）风险的识别—需要超前计划和研究； （3）风险的定性(判断性能)/定量(统计数值)分析； （4）风险应对计划的编制--风险成本和效益分析； （5）风险控制—从新识别和界定项目风险， 更新和决策其应对措施。
- 64. 风险识别的内容
识别有哪些潜在的风险？
识别引起风险的主要因素？
识别风险可能引起的后果？风险识别的方法
系统分解法
流程图法
头脑风暴法
情景分析法
- 65. (本页无文本内容)
- 66. (本页无文本内容)
- 67. 011252.8状态点概率值方案枝收益值（或损失值）决策点甲方案－900乙方案－500352.82690销路好 0.65销路差 0.35销路差 0.35销路好 0.65180×12＝2160－36×12＝－43275×12＝90025×12＝300（1）（2）（3）（4）（5）决策树分析法（具体内容有5部分）
- 68. 决策树方法是： 用树状图形来分析和选择决策方案， 把影响各备选方案的有关因素画成一个树状图，从左到右展开。…… 决策树的优点： （1）决策过程完整 （2）决策树较直观 （3）便于集体决策 决策树分为两种： （1）单阶段决策或单级决策 （2）多级决策
- 69. 决策树方法举例：（对该项目风险进行评价） 提出甲、乙两个投资方案，分别投资900万元和500万元。两种方案实施后都生产12年。经市场调查和预测，估计新产品上市后销路好的概率是0.65，销路不好的概率是0.35 。销路好时方案甲、乙每年盈利分别是180万元和75万元；销路不好时方案甲损失36万元，方案乙盈利25万元。 状态结点1：0.65×2160+0.35×(-432)=1252.8 状态结点2：0.65×900+0.35×300=690 状态结点0：max{1252.8 -900,690-500)}=352.8决策的结果是选择甲。依据是：取净收益最大的方案
- 70. 项目风险的应对措施项目风险超过了可承受的水平
风
险
分
析项目风险
可以承受停止项目挽救项目风险规避风险化解风险遏制风险转移风险应急风险消解风险分担项目风险分析后的应对措施（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）
- 71. 是建立项目风险控制体制确定要控制的具体风险事件确定和分配具体风险的控制责任确定项目风险的控制计划和方案实施并跟踪项目风险的控制风险解除了?项目风险控制结束与评价否识别与度量项目风险项目风险控制流程图
- 72. 十一、项目采购管理采购管理是指：在整个项目过程中有关项目组织从外部寻求和采购各种项目所需资源的管理过程。…… (project procurement management)
- 73. 项目所需资源有两种：商品---原材料、设备、工具、仪器等 劳务---各种项目实施、管理、专家咨询、 中介活动等项目的采购管理主要包括下页的6个过程。
- 74. 制定采购计划制定询价计划询价供应商选择合同管理合同收尾 项目采购
管理的过程（1）（2）（3）（4）（5）（6）获报价单等选哪家产品
用哪家服务
- 75. 采购什么（What）如何采购（How）何时采购（When）项目采购管理的六个要素向谁采购（Who）采购多少（How many）何种价格（How much）
- 76. 自己生产？外部购买？“成本”是决定项目是否外购所需资源的核心要素。
项目组织应该将主要精力集中于自身的核心能力。编制采购计划应买合适、实用、自己开发不值的
- 77. 求和为1=100%
- 78. 询价： 根据项目采购计划和询价计划等采购工作文件所开展的寻找供应商，并向可能的供应商发出询价信，以及项目具体所需资源的要求说明文件，邀请可能的供应商给出报价的过程。
- 79. 项目合同管理的7项内容采购合同的实施报告供应的实施情况采购质量控制合同变更的控制纠纷的解决项目组织内部对变更的认可支付系统管理
- 80. 合同管理是确保供应方履行合同要求的过程。对于具有多个产品和服务供应商的大型项目，合同管理的一个关键方面是管理各个供应商之间的组织关系。合同收尾管理活动包括： （1）产品核实（所有工作是否正确地、满意地完成） （2）管理收尾（更新记录以反映最终 结果，并对这些信息归档）注意：提前终止合同是合同收尾的一种特殊情况
- 81. 十二、项目管理网站为便于大家的学习和讨论，特此推荐
- 82. 国际项目管理协会
- 83. 美国项目管理协会
- 84. 国家外国专家局培训中心
- 85. 中国项目管理研究委员会
- 86. 西安华鼎项目管理资讯
- 87. 中国项目管理网
- 88. 傲姿时代——项目管理
- 89. 现代卓越——项目管理
- 90. 赛昂咨询——项目管理
- 91. 中国项目网
- 92. 美国管理技术大学
- 93. 中华专案管理师学院
- 94. 网络项目管理学会
- 95. 再会
