• 1. 项目管理概述周 立 新 博士 北京大学 软件与微电子学院
  • 2. 内容提要项目定义与特点 项目管理 项目管理的过程 项目经理 项目管理发展历程 IT项目的特点 项目管理环境 CMMI中的项目管理 课程安排
  • 3. 一. 项目定义与特点
  • 4. 战略计划+项目管理=当代公司的竞争力 美国《财富》杂志企业竞争力是一个国家、 一个产业竞争力的根本!战略管理项目管理
  • 5. 从数量增长到高效增长我国经济已经步入高速增长期,投资项目几乎涵盖了经济、文化、科教、国防等所有重要领域,项目的数量、投资额度、资金来源的多元化以及管理上的复杂性都大大超过以往。 没有良好的项目管理,就没有高质量的经济增长!集约的高效的经 济 增 长粗放的 投资拉动的
  • 6. 成功= 科学技术+项目管理 我们的企业要两条腿走路,一个是科学技术,一个是项目管理。 ——华罗庚 “三分技术,七分管理”
  • 7. 《鲁布革冲击》1984年4月,鲁布革工程引水隧洞工程。 日本大成公司以比中国与外国公司联营体投标价低3600万元中标。 日本大成公司派到中国来的是30人的管理队伍,从14局雇了424名(平均计算)劳动工人。 比合同计划提前了5个月。 总理:“看来同大成的差距,原因不在工人,而在于管理,中国工人可以出高效率。" 《鲁布革冲击》原载于《人民日报》1987年8月6日头版头条。
  • 8. 项目管理已经成为 WTO时代的共同语言IBM ABB AT&T Lucent Technologies Nokia Hewlett-Packard ……
  • 9. 此前我们研究印度软件业的发展,大都讲印度人有语言优势、人才优势、成本优势,还有产业定位准确、国际市场机遇把握准确、政府大力支持等等。然而,此次考察给我们印象最深的则是印度软件企业极强的管理能力、极强的项目管理和项目控制能力。 印度软件企业之所以能够走向国际市场,我们感觉到其真正的杀手锏就是强大的项目管理能力,以及与此相配套的规范的质量保证体系。 中加联合考察团的结论 (2002/02/18-24)
  • 10. 中国培养出来的软件人才知识结构不太好,工程协作、系统分析、项目管理等能力不强。(柏杰、苏竣,《中国加入WTO与软件业的发展前景》) 中国软件开发缺乏严格的 项目管理和质量保证体系
  • 11. 信息技术项目管理1)信息技术是知识经济的主导产业 2)信息技术项目管理水平亟待提高
  • 12. 为什么有那么多的豆腐渣工程? 献礼工程(进度) 偷工减料(成本) 层层转包(采购) 为什么银行的贷款收不回来? 风险管理 为什么那么多的信息化项目都失败了? 骨干跳槽、调动(人力)) 需求经常变动(范围)为什么?
  • 13. 项目(Project)项目是为完成某一独特的产品、服务或成果所做的一次性努力 。(PMI) 一次性 是指项目有明确的开始时间和明确的结束时间 1. 不一定历时短;2. 所提供的产品或服务通常不是一次性的; 3. 市场机会稍纵即逝;4. 项目团队临时性。 独特的产品、服务或结果 渐近明细 需求获取、概要设计、详细设计 资源约束
  • 14. 名词术语 Terminology必须了解下列名词的区别: 大项目 通常由若干个有联系的或类似的项目组成,以相互协调的方式对其进行管理,以获得单独管理每个项目所不能取得的预期收益。有时也指规模特别大、时间特别长的项目。 项目 (是大项目的组成部分) 子项目 是项目或大型项目中相互独立的一部分,可以 在一定程度上对其进行独立管理。 工作包 是工作分解结构中最底层次的可交付成果
  • 15. 项目建立一个新企业 开发一个新产品 实施一项新工程 规划一项新活动曼哈顿计划 举办世界杯 办公室保洁 申奥 软件开发 小区保安 主办一次会议 组织的一次聚会 邮件投递 家庭购房 子女培养 小孩上学接送一切都将是项目,一切都将变成项目考考你: 这些活动哪些是项目? 哪些不是项目??
  • 16. 二、项目管理 定义与特点
  • 17. 项目管理在项目活动中运用各种知识、技能、工具和技术,以实现项目的需求。 通过项目经理和项目组织的努力,运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制,旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。
  • 18. 客户的需求经常变动怎么办? 人手不够如何办? 项目成员跳槽怎么办? 进度拖延怎么办? 项目的进程如何监控? 实际成本低于预算就一定好? 项目的风险如何防范? 项目成员的经验如何共享?项目管理的问题
  • 19. 项目经理 顾客 执行组织 项目发起者 甘特图、CPM、项目管理软件客户 满意
  • 20. 定义要点特征: 1、目的:实现项目干系人的需求和愿望 需求和愿望——项目本身、共同的;干系人各自不同的;已经识别的;尚未识别的; 2、途径:知识、工具、方法和技能——创新性 3、根本思想:系统论——整体、分解、综合 4、与企业管理不同系统论
  • 21. 项目管理的特点项目管理是一项复杂的工作 项目管理具有创造性 项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织 项目负责人(或称项目经理)在项目管理中起着非常重要的作用
  • 22. 项目管理的系统观念 系统思维 系统方法 系统论
  • 23. 项目的基本目标 Primary Objectives of a Project 在限定的时间、 成本和功能条件下:被客户接受COSTPERFORMANCETargetBudgetScope Due DateTIME
  • 24. 项目标准条件 Criteria for a Project 事情复杂 要考虑环境的动态变化 限制条件很严格 需要对一些活动进行集成整合 跨越职能部门符合下列条件之一,应当实行项目管理
  • 25. 很多公司的体会是: 更好的控制 更好的客户关系 较短的开发时间 较低成本 更高的质量和可靠性 更高的边际效益 精确的瞄准目标 部门之间更好的协调 更高的员工士气为什麽要项目管理?Why Project Management ?
  • 26. 项目和运作的比较项 目运 作创建项目任务书、成立组织和目标任务书、组织和目标都是半固定的推动变更维持现状独特的产品或服务 (时间/客户等)标准的产品或服务不同种类的团队同种类的团队有起止日期持续不断
  • 27. 战略管理、项目管理和运作管理ProjectOperation项目管理运作管理战略管理项目成功 = 企业成功
  • 28. 三、项目管理过程
  • 29. PM的五个过程组启动 计划 执行 控制 收尾 计划执行控制启动收尾过程是“产生结果的一系列行为”
  • 30. 某一阶段中各过程的联系项目管理过程组 映射到 PDCA 循环计划过程启动过程收尾过程监督与控制过程执行过程
  • 31. 某一阶段中各过程的交叉计划过程启动 过程执行过程收尾 过程阶段开始阶段结束时间活 动 的 水 平控制过程
  • 32. 各阶段的交互作用 阶段 I 计划执行控制启动收尾前阶段 ……阶段 II 计划执行控制启动收尾 后阶段 ……
  • 33. 开始结束项目生命期项目决策 阶段设计阶段施工阶段动用前准备 阶段保修阶段招投标阶段建设项目 的不同阶段立项竣工计划执行控制启动收尾输入输出
  • 34. 项目边界
  • 35. 启动过程组
  • 36. 计划过程组
  • 37. 执行过程组
  • 38. 监督与控制过程组
  • 39. 收尾过程组
  • 40. 知识领域项目整体管理 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理
  • 41. 启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组收尾过程组项目整体管理制定项目章程 制定项目范围说明书(初步)编制项目管理计划指导和管理项目实施监控项目工作 综合变更控制项目收尾项目范围管理范围规划 范围定义 创建WBS范围核实 范围控制项目时间管理活动定义、排序、资源估算、历时估算 进度计划编制进度控制项目成本管理成本估算 成本预算成本控制项目质量管理质量计划执行质量保证执行质量控制人力资源管理人力资源计划 获取项目团队 项目团队建设管理项目团队项目沟通管理沟通计划信息发布绩效报告 管理项目干系人项目风险管理风险管理计划 风险识别、定性分析、定量分析 风险应对计划风险监控项目采购管理采购和获取计划、合同计划请求供应商响应、供方选择合同管理 合同收尾
  • 42. PM的标准化模块举例启动计划执行控制结束项目集成管理 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理PM模块输入输出PM 工具 技术项目管理标准化、模块化
  • 43. 项目范围计划模块PM的标准化模块举例项目管理标准化、模块化.1 事业环境因素 .2 组织过程资产 .3 项目章程 .4 项目初步范围 说明书 .5 项目管理计划输入.1 专家判断 .2 模版,表格 和标准 工具与技术.1 项目范围管理 计划 输出
  • 44. 四、项目经理
  • 45. 4.1 项目经理的地位项目经理与部门经理 项目经理:通才,促成者(做什么、如何做、获取资源),运用系统方法 部门经理:领域专家,直接技术监督者,运用分析方法 项目经理与公司经理 项目经理:取得支持,由高层任命,权力由总经理决定
  • 46. 4.2 项目经理的责任对企业所应承担的责任 与企业经营目标一致,管理利用资源,与高层领导及时有效沟通 对项目 对项目成功负主要责任,保证项目整体性 对项目小组 提供良好的工作环境和氛围,进行绩效考评,激励项目成员并为成员将来作打算
  • 47. 4.3 项目经理的角色整合者 沟通交流人 团队领导 决策者 氛围营造者
  • 48. 4.4 影响——权力 POWER权力的定义:让员工做不得不做的事的潜在影响力 权力的来源: 正式权力:职位赋予 奖励权力 惩罚权力:很有力,但会对团队气氛造成破坏 专家权力:由于具有专门知识或者技能而拥有较高的声望 潜示权力:与更权威的人有联系,如总裁 个人魅力 三个方面:挑选项目成员,决策,分配资源
  • 49. 4.4 影响——权力 POWER问题:下列权力组合中,最推荐哪种? 专家和潜示 奖励和惩罚 奖励和专家 正式和非正式
  • 50. 4.5 项目经理应具备的能力获得充分资源的能力 组织及组建团队的能力 权衡项目目标的能力(综合平衡能力) 应付危机及解决冲突的能力 谈判及广泛沟通的能力 领导才能及管理技能(确定方向、协调思想、激励等) 技术能力 创业能力
  • 51. 领导与管理领导者做正确的事,经理把事情做好 项目经理不仅要管理还要领导,项目领导应当适合于项目的环境,因为领导是一个连续的、灵活的过程。领导没有统一的特征,不可能指出来并断然说:“这就是成为领导者的条件”。坚定果断通常被认为是一个必要的领导特征,然而,如果一个领导作了一个错误的决定,组织可能会受损失。每个领导的条件,包括涉及的人、时间、跟随者的特征、决策的紧迫性等等都会影响领导者和跟随者。
  • 52. 领导为项目找到并制定出远见,并把这种远见推销给项目团队和其他干系人。 处理项目中的经营性和战略性的变化。 同干系人建立利益网络,制定战略以确保他们支持项目。 为项目和项目工作制定一般的指导。 提供有关项目的环境,激励并使干系人支持项目。 观察对于可能影响项目的广泛的方式和联系,指引其方向以确保这些方式和联系对项目有正面支持。 在对干系人领导时,做正确的事情,使他们支持项目的目的。 成为项目和其目的的象征。 在所有的干系人和其他既得利益者间为项目建立政治支持。 在使用项目资源时,考虑有效性。
  • 53. 管理解决设计、开发和实施管理系统的复杂性以支持项目。 对项目中使用的资源以及用于支持这些资源的管理系统的效率和有效性保持监督。 设计和执行用于支持项目的计划、组织、激励和控制功能的运作。 关注项目资源使用的条理性和效率。 保持重要的干系人知道项目的进度或缺少的进度。 重新配置所需的资源以支持项目团队。 监督和评估项目团队中个人的能力和团队本身对项目目的有意义地促进。 确保用以支持项目的交流系统的工作令人满意。 为发展项目团队的个人和集体能力提供监督、促进、教育和其他方法。 把事情做好。
  • 54. 4.6 项目经理的素质领导: 确定方向 团结群众 激励与动员 沟通: 谈判:问题解决: 问题识别 决策 对组织施加影响: 权力的运用 政治手段
  • 55. 项目经理应具备的素质特征有管理经验 拥有成熟的个性,具有个性魅力 与高层领导有良好的关系 有较强的技术背景 有丰富的工作经验,曾经在不同岗位、不同部门工作过 具有创造性思维 具有灵活性、组织性、纪律性 对开发产品所使用的技术很熟悉,拥有建构软件的技术领导能力。是维系团队灵魂的关键人物。
  • 56. 4.7 项目经理应具备的性格特征诚实、正直、热情 遇事沉着、冷静、果断 善于沟通 敏感、反应敏捷 多面手 精力充沛、坚忍不拔 自信、具有进取心 善解人意
  • 57. 项目经理的辨证法既要计划,又要变化 既要见林,又要见木 既要冷静分析,又要相信直觉 既要有原则性,又要有灵活性 绵里藏针
  • 58. 4.8 项目经理的培养选拔 培养 培训 项目管理基本知识 项目管理技术 在职培训、学校培训
  • 59. 五、项目管理的发展
  • 60. 5. PM的发展历程1944, 英国土木工程学会在《战后国家发展》中提出对于公共工程项目需要采用一种系统化工作方法 1950s,PM起步 1950s, 美国海军“北极星计划” 参加项目的遍及美国 48个州 200多个主要承包商和 11000多个企业 1960s, 美国航空航天局“阿波罗计划” 耗资 400亿美元 ,有两万多个企业参加的
  • 61. PM的发展历程1965:国际项目管理协会(IPMA)成立 1969:美国项目管理学会(PMI)成立 目前有10.5万名会员。(130个国家) 致力于向全球推行项目管理。 是项目管理专业最大的全球性专业组织。 1970s-1980s: PM开始向系统研发、实施、 建设工程、城市发展和教育等领域渗透满足三约束
  • 62. PM的发展历程1980s-1990s:现代项目管理兴起 1984:PMP认证开始 1987:PMI开始着手创建PMBOK 1996: PMBOK 被世界项目管理界公认为一个全球性标准 国际标准化组织 (ISO) 以该文件为框架 ,制定了 ISO10006 标准 2000:PMBOK 2000 出版 被美国国家标准学会(ANSI)接受为美国标准 (2001. 3) 从目标上来讲 使利益相关者满意
  • 63. 5.1 PM与其它管理学科的关系项目管理团队所需要的专业知识领域
  • 64. (1)对一次性的创新性工作的 管理标准化、模块化 项目阶段的划分 项目活动的5个标准化过程 项目管理的9大知识领域5.2 PMBOK的贡献
  • 65. (2)为创新活动提供了一整套被人类各种项目实践证明为有效的工具和技术项目评估技术 网络计划方法关键路线、工作搭接 PERT WBS工作结构分解和编码技术 挣值法计划值与实际值比较,进度超前 ……5.2 PMBOK的贡献
  • 66. PMP  21世纪重要的人力资源PMP: 项目管理专业人士 资格:基于PMBOK的认证考试+专业发展计划 项目管理专业人员在全球市场最主要的资格证明 全球64000多人取得证书 美国《财富》杂志:项目管理“No.1 职业”(后工业化时代的首选职业)。 PMP 超越 MBA!5.3 人才培养
  • 67. 5.4 IPMP简介IPMP:国际项目管理专业人士 认证: 由IPMA组织,分A、B、C、D四级 A级(认证高级项目经理) B级(认证项目经理) C级(认证项目管理专家) D级(认证项目管理专业水平人员) 笔试+项目报告+面试 人才培养
  • 68. 1965年,国际项目管理协会IPMA成立(29个成员)。 我国在1991年6月成立了“项目管理学术研究委员会”,并成为IPMA之团体会员。其前身是华罗庚教授亲自创建的 “ 统筹法-优选法学会”。 IPMP考试(A,B,C,D)
  • 69. IPMP的四个级别
  • 70. 5.5 C-PMBOK简介中国项目管理知识体系 国际项目管理专业资质认证标准 中国优选法统筹法与经济数学研究会 项目管理研究会(1991年6月成立),西北工业大学 《中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准》,中国项目管理研究会。机械工业出版社,2002年4月。
  • 71. 常见的项目管理研究机构
  • 72. 六、IT项目的特点
  • 73. 典型的信息系统项目特点 目标不明确 需求变化频繁 智力密集型 设计队伍庞大; 设计人员高度专业化; 涉及的承包商多; 各级承包商分布在各地,相互联系复杂; 系统集成项目中需研制开发大量的软硬件系统; 项目生命期通常较短; 通常要采用大量的新技术; 使用与维护的要求非常复杂。
  • 74. 软件项目的特点不可见性 复杂性 一致性 灵活性 人力密集型
  • 75. 七、项目管理环境
  • 76. 7.1 项目组合管理项目组合是为了便于有效管理以实现战略经营目标,而将项目或大项目(项目群)与其他工作组合后形成的。项目组合中的项目或大项目(项目群)不一定互相依赖或有直接关系,可以根据风险或好处的类型、具体的经营品种或一般类型的项目来分配资金或后勤保证,例如,基础设施与内部流程改进。
  • 77. 7.2 计划(项目群)管理 计划(项目群)是经过协调统一管理以便获取单独管理时无法取得的效益和控制的一组互相联系的项目。许多计划还包括处于计划中各单个项目范围之外的有关工作的因素。 公用事业部门常说“年度施工计划”,是靠以前的努力建成的一系列项目。 报刊杂志的出版工作也是计划,每一期都按项目进行管理。出版工作本身是一项持续的业务,但是每期期刊则是其中的一个项目。报刊杂志的出版是一般连续业务“按照项目管理”的一个例子。
  • 78. 7.3 组织级项目管理项目的战略选择 大项目(项目群)管理 项目组合管理 项目管理办公室 项目管理流程、体系与制度建设 组织项目管理成熟度模型 (OPM3)
  • 79. 7.4 项目管理办公室项目管理办公室(PMO)是组织中集中和协调管理其管辖的各个项目的实体。项目管理办公室也可以叫做“计划管理办公室”或“计划办公室”。项目管理办公室监督项目或计划,或者两者组合的管理。由项目管理办公室支持或负责日常事务的项目除了一起管理之外,彼此之间不一定有关系。但是,有些项目管理办公室的确协调和管理互相联系的项目。在许多组织中,项目的确根据项目管理办公室协调与管理这些项目的方式而组合,或以某种方式互相联系起来。项目管理办公室将注意力集中在与母体组织或顾客整体经营目标紧密联系的项目和子项目的统一规划、优先顺序、轻重缓急和执行方面。
  • 80. 7.5 社会经济影响文化与社会环境 项目团队需要理解项目与人们之间是如何相互影响的。 国际环境与政治环境 某些团队成员需要熟悉相应的国际、国家、地区和当地的法律和习惯,以及可能影响本项目的政治气候。需要考虑的其他国际因素是举行面对面会议时的时区差别、国家与地区节假日、旅行出差要求与电话会议的后勤保证问题。 自然环境 如果项目影响到自然环境,某些团队成员应当具备有关能够影响本项目或受本项目影响的当地生态系统与地理的知识。
  • 81. 八、CMMI中的项目管理
  • 82. 8.1 CMMI简介CMMI 的全称为:Capability Maturity Model Integration,即能力成熟度模型集成。 CMMI SM-SE/SW/IPPD/SS 1.2 版本有四个集成成分,即:系统工程(SE)和软件工程(SW)是基本的科目,对于有些组织还可以应用集成产品和过程开发方面(IPPD)的内容,如果涉及到供应商外包管理可以相应的应用SS(Supplier Sourcing)部分。 CMMI 有两种表示方法,一种是大家很熟悉的,和软件CMM 一样的阶段式表现方法,另一种是连续式的表现方法。
  • 83. 8.2 CMMI 的两种表示方法一种是大家很熟悉的,和软件CMM 一样的阶段式表现方法,阶段式表现方法仍然把CMMI 中的若干个过程区域分成了5 个成熟度级别,帮助实施CMMI 的组织建议一条比较容易实现的过程改进发展道路。 另一种是连续式的表现方法,连续式表现方法则通过将CMMI 中过程区域分为四大类:过程管理、项目管理、工程以及支持。
  • 84. 8.3 CMMI的分级表示 一级,初始级 二级,已管理级 三级,已定义级 四级,量化管理级 五级,优化级
  • 85. 8.4 CMMI中的过程域第二级有7个过程域:需求管理、项目计划、项目监督与控制、供应合同管理、度量和分析、过程和产品质量保证、配置管理; 第三级有11个过程域:需求开发、技术解决方案、产品集成、验证、确认、组织过程焦点、组织过程定义+集成的产品和过程开发、组织培训、集成项目管理+集成的产品和过程开发、风险管理、决策分析与决议; 第四级有2个过程域:组织过程绩效、量化项目管理; 第五级有2个过程域:组织创新和部署、原因分析与决议。
  • 86. 8.5 过程域按类别来划分 过程管理 包括5个过程域:组织过程焦点、组织过程定义+集成的产品和过程开发、组织培训、组织过程绩效、组织创新和部署; 项目管理 包括6个过程域:、项目计划、项目监督与控制、供应合同管理、集成项目管理+集成的产品和过程开发、风险管理、量化项目管理; 工程组 包括6个过程域:需求开发、需求管理、技术解决方案、产品集成、验证和确认; 支持组 包括5个过程域:配置管理、过程和产品质量保证、度量和分析、决策分析与决议、原因分析与决议。
  • 87. 有关项目管理的16条至理名言接受项目管理理论,并持续地使用它。 采用促使公司向着成熟的项目管理发展的管理哲学 , 并将其传达给每一个人。 在每一个项目开始时 , 制定有效的计划。 在付诸实施时 , 尽可能小地变动范围。 要认识到成本和进度管理是紧密相连的。 选择合适的人做项目经理。 向高层管理者提供项目发起人的信息 , 而不是项目管理的信息。 加强直线管理层的参与和支持。
  • 88. 关注可交付成果而不是资源。 培育有效的沟通、合作及相互信任 , 以实现项目管理的快速成熟。 与全部的项目团队成员和直线管理层分享项目的成功。 消除非生产性会议。 应尽可能早而快地以有效的成本识别并解决问题。 定期测评项目进展。 将项目管理软件作为一种工具 , 而不是一种计划或人际关系技巧的替代品来使用。 制定全员培训计划 , 让员工学习正规的、定期更新的课程。 ——Harold Kerzner 博士
  • 89. 九、课程教学安排
  • 90. 课程内容安排PMBOK 9大知识领域 IT项目的启动、计划、实施、控制、收尾 项目管理原理、工具、方法、技能、知识 项目管理案例 项目管理技巧 项目管理能力
  • 91. 教材和参考书软件项目管理。周立新 编著,机械工业出版社,2008。 IT项目管理。Kathy Schwalbe. 王金玉,时郴译。机械工业出版社。 软件项目管理——一个统一的框架。Walker Royce著。周伯生等译,机械工业出版社,中信出版社,2002年8月。 成功的项目管理。(美)杰克.吉多,(美)克莱门斯 著,张金成 译, 电子工业出版社, 2007年10月。 项目管理。毕星,翟丽主编。复旦大学出版社,2000.4。 PMBOK2004。 RUP2003