• 1. 产品需求管理 ——需求调研与分析讲师:张怡林十月 18
  • 2. 课程目录课程介绍 案例分析 产品需求管理概论 如何做好需求采集活动 基于产品战略层的需求分析(需求评审) 需求的传递与跟踪 基于产品/项目概念级的需求分析 需求的实现与验证概述 需求管理的事后分析工作
  • 3. 课程预期收益目的 “以市场为导向,以客户为中心”在企业能够得到真正的落实,打造真正面向客户的产品。 活动 系统了解 (理论知识与战略) 案例分析(方法工具与战术) 实战演练(应用技能与经营)
  • 4. 课程目录课程介绍 案例分析 产品需求管理概论 如何做好需求采集活动 基于产品战略层的需求分析(需求评审) 需求的传递与跟踪 基于产品/项目概念级的需求分析 需求的实现与验证概述 需求管理的事后分析工作
  • 5. 需求管理难点与解决
  • 6. 业界需求管理常见问题用户说不清楚需求 双方误解需求 合作关系
  • 7. 业界需求管理常见问题需求文档 需求变更 知识技能问题
  • 8. 市场需求管理流程高利润的投资回报采集市场销售用服研发ECPEPCE整理评审传递/跟踪分析验证 事后分析 提示: 将市场需求管理流程从公司其他流程中提炼出来! 难点一:隐性流程
  • 9. 需求管理难点一解决方案信息平台 统一规范 输入、输出模板 十问的方法 统一计划 市场、产品计划/路标的吻合 部门活动计划的吻合 采集内容的汇总 统一培训 树立平台概念 对产品、业务了解的深度/广度 对采集方法、工具的应用
  • 10. 难点二:迭代式流程公司愿景、目标、战略产品线计划1产品线计划b产品线计划N定价管理品牌管理销售管理促销管理开发管理产品测试计划评审产品试销产品生命终止市场管理市 场 需 求 管 理每一轮迭代是: 继承、验证、调整追踪、细化、指导安全产品案例看需求的3个层面
  • 11. 需求管理难点二解决方案需求知识平台市场管理公司战略销售管理用服管理产品开发
  • 12. 难点三:多进程并发流程CustomerCustomer采集 整理需求 分析传递/跟踪验证Company提示:让流程快速多进程并发响应
  • 13. 采集与分析时 间工 作 量信贷案例分析胜兵:先胜而后求战 败兵:先战而后求胜 ——孙武需求变更与跟踪 管理与控制是产品 致胜与对手的核心
  • 14. 需求管理难点三解决方案需求应用平台公司战略产品战略用服销售人力资源产品业务需求需求列表产品需求功能需求非功能需求业务流程图概要设计详细设计单项需求单元测试集成测试系统测试发布测试单项需求用户需求产品需求产品测试业务计划 任务分解
  • 15. 难点四:辅助、监督流程构思筛选构思概念产品面向用户的产品市场环境用户需求 欲望研究客户评估 购买分析竞争力 分析竞争产品 分析市场细分 与选择QFD 概念测试SWOT 投资分析面向市场的策略概念计划提示:以需求管理为纽带明确、连接各流程的阶段,监督各流程的阶段结果是否高质量的完成。点钞机案例
  • 16. 需求管理难点四解决方案需求评估报告 需求状态管理表 输入、输出 各种模板及模板的更新、调整 产品包需求规格书 责任、接口人 状态管理 评审、传递、分析、搁置、拒绝各阶段状态 搁置、拒绝的原因 处理周期 各状态的处理极限周期 预期的需求满足日期 搁置需求的再次激活时间
  • 17. 讨论结合本公司实际讨论 结合学员自身情况,总结在每个阶段容易出现的问题,为课程在后续的展开活动中,对大家的需求在涉众范围内达成一致; 输出文件格式 希望在本课程中的收益(或存在的问题): 1:。。。。。 2:。。。。。 3:。。。。。
  • 18. 课程目录课程介绍 案例分析 产品需求管理概论 如何做好需求采集活动 基于产品战略层的需求分析(需求评审) 需求的传递与跟踪 基于产品/项目概念级的需求分析 需求的实现与验证概述 需求管理的事后分析工作
  • 19. 需求管理概论目的 统一市场需求管理的基本概念,初步了解市场需求管理的框架结构。 目标 需求管理的主要概念 需求管理的范围、方法、流程及要点 需求管理的组织与角色 推荐读物 营销管理(分析、计划执行和控制) 作者:[美]菲利浦.科特勒 http://www.prenhall.com
  • 20. 进行有效产品管理的条件Customers 客户Business Partners 合作伙伴Employees 员工文化组织流程能力市场感知能力 市场分析能力 战略思考能力观念一致 组织协调 流程适应需求知识库需求知识库外部导向 高层表率 激励驱动
  • 21. 需求管理的术语统一
  • 22. 产品需求定义 产品在一定的地理区域、时期、市场环境和销售方案下,特定的客户群体购买的总量。由实际购买群体和潜在购买群体组成。 用户需求: 用户使用产品必须要完成的任务。 欲望(业务需求): 反映了客户对产品高层次的目标要求。 功能需求: 对产品必须执行的动作的描述。 非功能需求: 代表产品的品质和属性 产品/项目需求: 成功后会是个什么样子,并在涉众范围内达成一致。
  • 23. 市场、用户、客户、产品需求的关系用户需求b用户需求a业务需求A 欲望用户需求n用户需求x业务需求B 欲望产品需求
  • 24. 用户价值 产品价值产品需求视角不同会有什么结果?业务需求、欲望范围描述用户需求非功能需求约束条件场景描述(单项需求)系统需求功能需求产 品 需求 规 格 说 明用户对产品的理解 设计思路的拓展 需求的双向追踪
  • 25. 《用户需求说明书》VS《产品需求规格说明书》前者主要采用自然语言(和应用域术语)来表达用户需求,其内容相对于后者而言比较粗略,不够详细。 后者是前者的细化,更多地采用产品语言和图形符号来刻画需求,产品需求是设计的直接依据。 两者之间可能并不存在一一影射关系,因为厂商会根据产品发展战略、企业当前状况适当地调整产品需求,例如用户需求可能被分配到产品的数个版本中。开发人员应当依据《产品需求规格说明书》来开发当前产品。
  • 26. 需求描述的要点观感(FW包装案例) 易用性——使用、学习(VPN安装程序案例) 性能需求——速度、容量、精度、环境安全、可靠性 可操作性——物理环境、技术环境、产品关联 可维护性——维护、移植 保密安全——保密、文件完整性 文化和政策 法律 1、量化:SMART原则 2、标杆:比拟带来参照 3、场景:给挖掘留下空间
  • 27. 产品需求流程总体框架
  • 28. 产品需求管理的定义产品需求管理产品需求管理是指为了创造、建立和保持与目标市场之间的交换和互利关系,而对市场信息的收集、分析、计划、执行和控制。选 择 价 值顾客细分市场细分价值定位产品开发服务开发定价产品制造销售服务人员推销广告销售推广提 供 价 值传 播 价 值
  • 29. 产品需求管理流程定位企业远景目标和目的成长战略商业投资计划市场机会分析目标市场选择产品需求产品系统开发宏观环境、微观环境:竞争者、内部环境、顾客市场细分产品定位产品组合市场预测顾客满意度企业战略环境基础流程管理科特勒模型
  • 30. 需求管理在实际产品管理体系中的位置产品级业务计划扫描市场市场细分组合分析确定业务计划市场管理流程公司战略历史数据技术客户需求市场需求传递需求管理库需求管理路标任务书产品开发流程概念计划开发验证发布生命周期传递其他事件触发的产品线级产品包需求新兴产品需求一流的子流程项目管理配置与变更技术评审CBB文档管理质量管理采购/外协管理软硬件设计管道管理考评平衡记分卡(Balanced Scorecard)工具共用工具(业务,技术)CBB-重用产品平台管理
  • 31. 需求管理的阶段流程计划合理性 职能流程衔接 组织协调性 执行力 培训需求采集需求评审需求传递执行验证事后分析需求分析采集内容采集渠道采集计划采集活动需求筛选解释分类权重排序评估审计市场管理产品线规划产品版本计划变更公司战略市场管理产品概念检视证实需求库需求实现 纳入IPD 或NPD概念、产品 测试销售管理 跟踪计划
  • 32. 从产品管理角度看阶段流程关联需求采集-需求管理的基石 需求挖掘-产品构思、扫描市场 需求补充-产品概念、选择细分市场 需求描述-产品原型、制定市场计划 需求调整-产品样品、测试市场计划 需求完善-成品、市场计划调整 需求跟踪-商品、市场计划执行开发管理概念计划生命 周期开发验证市场管理市场扫描细分市场组合分析制订总体 战略计划制订部门 调整计划管理评估
  • 33. 从需求管理角度看流程阶段关联需求管理开发管理概念计划生命 周期开发验证市场管理市场扫描细分市场组合分析制订总体 战略计划制订部门 调整计划管理评估需求采集需求评审需求传递需求分析需求验证事后分析需求库
  • 34. 需求管理的职责范围构思筛选构思概念产品面向用户的产品市场环境用户需求 欲望研究客户评估 购买分析竞争力 分析竞争产品 分析市场细分 与选择QFD 概念测试SWOT 投资分析面向市场的策略概念计划1、为产品的营销策划、产品规划提供依据; 2、为产品(项目)开发提供需求子集; 3、为现行的策略进行审计。
  • 35. E2E需求模板需求管理各个阶段的工具需求采集需求评审需求传递执行验证事后分析需求分析需求状态管理表 E2E需求模板 需求追踪计划分析报告单项需求模板$APPEALSKJ亲和图21345AHP优先等级雷达图KANO模型聚类分析波特五力QFD展开BCG矩阵五层需求市场地图购买特征安索夫矩阵生命周期SWOT分析
  • 36. 公司总体战略监测与审计产品概念产品、市场战略应用方向信息平台市场营销 活动销售活动 其他内部活动 业务伙伴公开信息信息合作者 市场需求管理框架回顾需求评审与响应评估系统核心数据库二手信息系统一手信息系统筛选、解释与排序系统分发传递系统竞争者客户/合作伙伴市场环境需求提供者需求应用者需求管理人员需求知识库
  • 37. 明确组织与角色让流程得到 有效的执行
  • 38. 需求管理组织——集中式组织适用范围(东方通公司) 产品种类少、复杂程度低 公司规模小、创业类 贸易型公司 事业部 市场需求管理流程初建阶段组织形式跨职能团队
  • 39. 需求管理组织——集中—分布式组织适用范围(西门子) 产品线、产品种类多 公司IT建设相对成规模 公司分支机构较多 组织形式
  • 40. 角色与职责 产品 部门市场 部门销售 部门用服 部门售后 部门公司级 管理部门需求采集输入输入输入输入输入汇总需求评审解释解释解释解释解释主持需求分析主持主持协助协助协助主持需求传递反馈反馈反馈反馈反馈主持需求执行、验证主持协助协助协助协助监督协助:输入+测试+执行反馈:需求状态输入+新需求输入+测试+需求的解释澄清
  • 41. 责任人 产品 部门市场 部门销售 部门用服 部门售后 部门公司级需求采集LDLDLDLDLDLD需求分析PLPLLD需求传递PLPLLD需求执行PLLDLD:Leader部门负责人 PL:产品经理空白:需求输入者对需求的解释、澄清、验证以及协助
  • 42. 用能力模型寻找合适人选     项目管理能力     团队合作能力     市场/销售能力     产品开发技能     客户洞察力     产品专业知识     客户业务了解     QFD分析法     AHP分析法     KJ分析法     统计知识     提问技巧     倾听能力管理传递执行分析采集 
  • 43. 案例讨论课程背景案例一、二的两个公司应该采用什么样的需求管理组织,为什么?
  • 44. 回顾:需求管理组织市场需求的管理组织有集中、分布多种形式,企业需要根据自身的情况建立适合的组织形式,让市场需求得到统一的管理 公司级需求管理人员对需求的整体管理流程负责 市场需求的采集是公司各个职能部门共同的职责,部门领导为责任人 在分析、执行、验证阶段,各个项目流程、职能部门的映射角色是需求得到有效执行的条件
  • 45. 市场需求管理业界最佳实践需求采集需求评审需求传递执行验证事后分析需求分析需 求 库内部 信息外部 信息排 序解释筛选证 实状态 周期 责任人市场管理产品规划产 品 开 发接受未来 版本概念 分析分析 报告验证
  • 46. 产品需求管理概述小结建立、拟定共同的目标、目的 流程管理 定义流程 流程作业书面化 建立流程衡量系统 流程标准化实施 反馈改善 从产品构思开始 层级化的迭代 并行的工作 持续不断的培训 运用各种工具成功五要素 组织同步 管理同步 信息同步 技术同步 观念同步
  • 47. 课程目录课程介绍 案例分析 产品需求管理概论 如何做好需求采集活动 基于产品战略层的需求分析(需求评审) 需求的传递与跟踪 基于产品/项目概念级的需求分析 需求的实现与验证概述 需求管理的事后分析工作
  • 48. 以市场为导向的客户需求采集目的 提高在日常活动中需求采集的质量 目标 掌握市场需求采集工具方法、输入和输出 将每种市场需求采集活动流程化 推荐读物 《市场调研》中国营销总监职业培训教材编委会采集内容采集渠道采集计划采集活动需求采集需求评审需求传递执行验证事后分析需求分析
  • 49. 需求采集VS需求调研事件驱动 特点:除市场调研活动以外的活动,工作以职能部门的工作为主题,需求采集活动往往被忽略 解决:加强输入、输出管理后效果将立即得到体现 时间驱动 特点:事件完成、无明显清晰的主动事件发生、事件的时间周期特别长,中间需求的调整变化全部产生了盲视。 解决:加快需求与解决方案信息的发布,提高员工对《单项需求模板》的应用水平。
  • 50. 需求采集内容定义的两个基本原则 以营销、产品战略/规划为内容指导方向 向下:指导采集内容的范围和侧重点,从宏观到微观,从模糊到具像的过程 向上:对现有产品战略进行不断的调整补充先有鸡还是先有蛋?
  • 51. 需求采集内容定义的两个基本原则以用户欲望为准绳 个体需求是构成产品/项目需求的基础 产品/项目需求是超越个体需求的升级
  • 52. 高质量需求标准准确性 无二义性 完整性 层级性 关联性 可验证 一致性 可理解
  • 53. 需求采集活动的流程采集内容采集渠道采集计划采集活动
  • 54. 规范采集活动为何要用模板和工具统一规范 战略、计划的传达 加大市场驱动的执行力 明确目标,将隐形流程清晰化 统一采集的输入、活动、输出,方便传递、理解、追踪 用什么模板和工具 客户满意度和竞争比对 调查报告 单项需求模板
  • 55. 客户满意度及竞争比对
  • 56. 客户满意度及竞争比对
  • 57. 客户满意度及竞争比对
  • 58. 调查问卷设计封闭式问卷 是非法(是与否) 多项选择(三个以上答案供选择) 李克量表(在坚决同意和坚决不同意间选择) 语义级差(在最好和最差之间选择) 重要量表(在最重要和最不重要之间选择) 开放式问卷 自由格式(无任何引导、暗示或限制) 填充式(在不完整的语句中填入有关内容) 联想式(对于给定的词汇、情节等进行联想) 图示式(给予一幅图画,增添内容或进行联想)
  • 59. 单项需求采集模板新产品设计不是:而是
  • 60. 单项需求采集模板部门: ………………..姓名: ………..联系方式: ………………..需求的活动WHERE/WHEN 需求产生的场景客户背景资料 客户情况介绍WHO客户的描述WHAT产生的原因WHY … 客户的评判HOW需求关联产品关联 事件关联 人物关联 支持材料关联验收标准 满意度 不满意度 竞争评判
  • 61. 演练演练:单项需求模版的应用
  • 62. 采集渠道二手信息采集一手信息采集用户大会专家顾问团高层拜访需求探针现场支持、售后服务产品测试合作开发用户访谈采集内容采集渠道采集计划采集活动
  • 63. 采集渠道:信息来源信息来源市场活动销售活动其他内部活动 业务合作伙伴公开信息信息合作伙伴需求知识库二手信息系统一手信息系统核心数据库竞争者客户/合作伙伴市场环境市场、技术信息报告交流竞争者信息.统计报告新闻剪报订阅的报告客户行为竞争者概况行业市场前景信息交换销售前会议客户反馈工作结果组织信息解决方案/产品 内部会议记录活动研讨会展览会议促销
  • 64. 采集渠道的十个种类与特征 效果方法时间范围产品范围短期中期长期当前未来直接用户大会★★★专家顾问团★ ★★★★间接需求探针★★★★★用户访谈★★高层技术交流★★★★★用服高层交流★★★合作开发★★★产品测试★★现场支持★★售后反馈★★
  • 65. 案例分析:需求探针目的 了解客户目前的业务和需求,为产品开发提供业务培训、指导 根据客户战略及业务的发展变化,预测产品需求 对公司分析的需求结果验证工作 寻找公司产品与竞争者产品差距 引导客户需求 优点 采集活动自然、需求获得全面准确(过程中描述) 缺点 安插的机会点较难寻找 人员成本较高,人员素质要求高 特点 短期、中期、长期需求全面掌握,适用直销模式产品
  • 66. 案例分析:需求探针输入 事件驱动:公司的产品计划、产品需求规格说明书 时间驱动:报告、公司内训(知识技能、经验、文化) 输出 事件驱动:针对输入文件的意见、各细项的优先权重 时间驱动 单项需求 对内培训:用户业务(术语、流程、关联) 报告:客户的价值导向、客户现在业务上存在的问题、未来业务发展方向、客户在使用公司和竞争对手产品时的问题、关联需求
  • 67. 采集计划的重要性 1、总体的计划保障需求获取的系统性 2、单次的计划保障每次活动取得最大收益采集内容采集渠道采集计划采集活动
  • 68. 采集计划目的 通过计划规范后续的活动 年度计划 汇总各部门市场活动计划 汇总各部门战略、规划 统一内容(模板制订、更新) 围绕需求安排采集活动的次序 发布要求规范及说明 安排培训 单项活动计划 目的(光端机案例) 输入 输出 活动
  • 69. 案例分析:用户大会会议主要目的 产品发布 检视过去、规划未来 加强与客户的沟通交流 需求采集方面 验证当前开发计划 商讨未来计划 优点 高层次的交流、容易取得有价值的需求 缺点 需求采集淹没在会议的主题中 客户在会议上的语言闪烁其词 特点 需求为中长期、未来版本
  • 70. 案例分析:用户大会定义会议主题 根据市场细分选择客户名单(高层业务、技术管理) 准备:指定需求采集人、设计调查问卷 制订会议计划 宣布会议主题(输入) 公布公司未来开发计划 与客户共同确认、调整计划 各方讨论战略方向 收集客户未来需求
  • 71. 案例分析:用户大会发放调查问卷、分段介绍计划和产品 观察客户、调整分组方案 收集调查问卷 整理、分析调查问卷 分组讨论、交流,客户间分享战略、经验 输出:形成需求文件,输入需求管理库,并提交客户一份概要 分发、传递、补充、跟踪
  • 72. 案例分析:用户大会输入 产品计划、规划概要 产品需求规格说明书概要(目的、目标、功能、范围) 输出 用户未来业务发展的方向 用户目前存在未解决的问题 用户对规划中项目的态度:优先度、权重 单项需求
  • 73. 采集计划方法目 的用户大会验证当前开发计划、商讨未来计划专家顾问团汇集不同用户群和产品的共同需求共同点需求探针了解客户目前的业务和需求,根据客户战略及业务的发展变化,预测客户需求研发高层交流交流双方在业务、产品上目前的问题,未来的趋势合作开发确保满足客户需求的产品,提炼客户的核心需求,深度了解客户的业务用户访谈获得用户对现有产品的意见,开发中新产品的早期反馈、验证产品测试对产品概念、原型的验证、补充用服高层交流采集目前产品存在的问题,未来服务支持中可能需求现场支持及时响应客户的支持需求,获得产品问题和支持需求售后反馈了解现有产品缺陷未 来 目 标中间站点、可能路线反复确认、广泛征询!!!亡羊补牢
  • 74. 采集计划方法目 的用户大会验证当前开发计划、商讨未来计划专家顾问团汇集不同用户群和产品的共同需求共同点需求探针了解客户目前的业务和需求,根据客户战略及业务的发展变化,预测客户需求研发高层交流交流双方在业务、产品上目前的问题,未来的趋势合作开发确保满足客户需求的产品,提炼客户的核心需求,深度了解客户的业务用户访谈获得用户对现有产品的意见,开发中新产品的早期反馈、验证产品测试对产品概念、原型的验证、补充用服高层交流采集目前产品存在的问题,未来服务支持中可能需求现场支持及时响应客户的支持需求,获得产品问题和支持需求售后反馈了解现有产品缺陷
  • 75. 如何让每种采集活动高效的执行采集内容采集渠道采集计划采集活动
  • 76. 如何运用十问制订访谈指南或模板 顾客目前如何解决他们的问题? 如果顾客重新选择将如何选择? 顾客目前尚有那些等待解决的问题? 选择的准则及各项目的优先权重? 现有产品的准则中项目如何排列权重? 顾客喜欢、不喜欢产品(竞争)的方面? 顾客对产品特征、属性、性能认为那些是必须具备、有更好、可有可无、不需要?还缺什么? 顾客如何权衡价格-性能-特征-属性? 如何使用产品,与其使用体系中的其他产品的配合关系? 顾客的经济、价值角度?
  • 77. 倾听技巧多问多听,不要推销你的想法 注意引导、倾听人们的“话外音”,对于听到的作出回应,以确保理解对方的意思 语言要中性,有些话你越不赞同,越表示他的重要性 表现得“无知”一些,让他们详细的描述或举例(负载均衡案例) 聚焦与人们的期望而不是问题。当你问他们期望为什么没有满足时,问题自然会说出来 注意倾听大家不一致的地方(安全报表案例)
  • 78. 案例分析:用户访谈目的 获得用户对现有产品的意见,开发中新产品的早期反馈、验证 发现新的市场机会点 优点 在反馈、验证过程中得到更多需求,客户对竞争者和公司产品的综合评述 缺点 意见散乱
  • 79. 案例分析:用户访谈输入 事件驱动:用户意见调查表、产品候选概念描述、产品需求说明书(原型) 时间驱动:用户的业务知识 输出 事件驱动:(直觉公司案例) 客户添加/删除的新产品功能、特性 功能优先度组合 客户满意 时间驱动: 单项需求、竞争比对 SYMBOL案例
  • 80. 其他采集活动概述-案例分析:产品测试 目的 对产品概念、原型的验证、补充 优点 获得的需求明确,方便在产品的当前或以后版本中进行采纳 缺点 试用效果受地理环境、时间、用户选择和范围影响大 容易被竞争对手掌握新产品信息 特点 中、短期需求
  • 81. 输入 产品调查报告 基本、期望、有则更好特性; 同类产品的特性 输出 需求权重和新的功能性能需求 用户希望添加的在本产品中没有的功能特性 其他采集活动概述-案例分析:产品测试 1、需求是各种采集渠道、活动的汇总,不可偏颇一种方式; 2、良好的计划保障了需求集形成的快速和完整; 3、访谈指南和模板保障了需求的准确性; 4、调研活动前的演练保障采集活动的有效开展;
  • 82. 采集交付模板:需求兴趣点公司:购买类型 ◎新任务 ◎修正购买 ◎直接购买职位角色相对 影响力评价 标准参与 阶段发起者使用者影响者购买者决策者控制者批准者银行工程师*       一般 技术 2/9 企业采购   *    一般 价格 8 银行处长A     *  大 外观 6企业处长B    *   弱 售后 7 外面专家          企业财务  *     中 使用 10购买阶段 1、问题发现 2、解决方法 3、规格 4、来源确认 5、询问分析 6、建议评价 7、卖主选择 8、购买 9、安装实施 10、业绩评价
  • 83. 采集交付方法输出文件用户大会见该部分PPT内容专家顾问团目前需求(产品改进需求)、未来需求(应用举例、客户期望的满意水平、期望的产品表现)、候选概念描述(功能需求+非功能需求+约束)需求探针见该部分PPT内容研发高层交流现在和未来需求(用户大会需求规格书补充、细化)合作开发产品需求规格书、需求等级权重、需求关联用户访谈见该部分PPT内容产品测试见该部分PPT内容用服高层交流产品问题的优先排序,对客户价值链产生影响的严重问题;未来支持需求,有利于客户运行的支持需求,非公司产品角度的需求现场支持同上+竞争比对+需求优先权重+故障重新记录售后反馈产品缺陷汇总
  • 84. 需求采集小结统一规范 输入、输出模板 十问的方法 统一计划 市场、产品计划/路标的吻合 部门活动计划的吻合 采集内容的汇总 统一培训 树立平台概念 对产品、业务了解的深度/广度 对采集方法、工具的应用 采集内容采集渠道采集计划采集活动需求采集需求评审需求传递执行验证事后分析需求分析
  • 85. 课程目录课程介绍 案例分析 产品需求管理概论 如何做好需求采集活动 基于产品战略层的需求分析(需求评审) 需求的传递与跟踪 基于产品/项目概念级的需求分析 需求的实现与验证概述 需求管理的事后分析工作
  • 86. 需求管理的阶段流程需求采集需求评审需求传递执行验证事后分析需求分析需求筛选解释分类权重排序评估审计目的 防止无价值的需求进入需求知识库,得到产品的机会与问题 目标 如何筛选、解释需求 如何分类排序 如何评审需求 推荐读物 《探索需求》 (美)高斯
  • 87. 需求知识平台市场管理公司战略销售管理用服管理产品开发
  • 88. 层级特性市场需求不可控性边界特性关联特性可预测性 层级特性 产品层次潜在产品附加产品期望产品基础产品核心利益安全需要尊重需要成就需要关怀需要生理需要产品是能够提供给市场以满足需要和欲望的任何东西
  • 89. 动态特性市场需求不可控性可预测特性边界特性关联性 层级特性 动态特性客户满意度客户不满意度产品特色很差的执行基本需求表现更有吸引力Kano模式更满意
  • 90. 如何组织评审产 品 候 选 概 念采集需求从流程的开始处进行循环需求定义购买标准 需求排序维度权重差距分析面向需求满足度的竞争分析综合分析需求筛选解释分类设置权重面向客户欲望的需求分析市 场 评 估网管案例
  • 91. 筛选标准筛选标准 可追溯性 产品关联 生命特征 客户价值 可验证性 可理解性 限制条件下的可行性 是需求还是方案 镀金 蔓延需求筛选解释分类权重排序
  • 92. 用KJ亲和图法探索用户的欲望 避免重复将意见相同的内容删除,卡片排列成能够一览的模式 记录每个单项需求的客户价值及偏移度、频度 将内容意思相近的卡片集中4~5张,整理成组 命名能够代表各组内容的名称,记入标记Bn(n:1~9)卡片 将Bn内容意思相近的卡片集中4~5张整理成组,记入标记An(n:1~9)卡片 将内容与B、A有出入的重新分组需求筛选解释分类权重排序
  • 93. 案例分析需求解释(案例一) 用肯定句,而不是否定句 避免用这样的词如:必须,应该 表达原始数据的具体需求 将需求当作产品的属性表达 KJ亲和图
  • 94. 权重排序-AHP层级法AHP Analytical Hierarchy Process 分析层次过程法 AHP 衡量的焦点是建立在重要性、偏爱性或可能性的基础上的数据统计分析方法。 用数字来表示重要性以排列大组 基于对潜在客户访谈或问卷调查的评估或, 基于与客户的经验,依靠团队以决定权重 需要在成本和速度与相对正确性之间进行平衡 调查参与最初问卷访谈的客户以判断权重的相对重要性需求筛选解释分类权重排序
  • 95. AHP层级法案例分析要点 分层展开,如:A、B、C 每一层次的项目数量最佳效果5个,最多9个 两两比较、经过计算得到权重数据。 步骤 建立矩阵——重要度量化——数学计算——层次分析 同等重要——1(1)列和行对更高的订单需要有同等的影响 中等重要——3经验和判断中,行比列更重要一点 比较重要——5(3)经验和判断中,行比列重要一些 非常重要——7行是非常重要的,并由实践证实 极其重要——9(5)行是极其重要的 案例一
  • 96. 小结采集需求需求筛选解释分类设置权重面向客户欲望的需求分析在解释活动中得到 产品的候选概念
  • 97. 评估审计需求定义购买标准 需求排序维度权重差距分析KANNO分析:需求重要性权重中(满足+未满足=分数) 分数<4分:更有吸引力 4<分数<7:更满意 分数>7 :基本 MASLOW分析:五层需要进行打分 生理:100 安全:75 关怀:50 尊重+成就:25 将1、2的数据相乘后得到软性因素指标(案例演示)
  • 98. 评估审计需求定义购买标准 需求排序维度权重差距分析通过调查确定客户关心的 $APPLEAS 8个维度中与公司产品关联的关键细项; 所有细项可以用量化数据描述的全部量化 针对每个细项记录客户对公司产品描述的主观感受,可能客户描述的主观感受和我们的指标有很大差异 填写对该细项客户的需求重要性权重
  • 99. 评估审计需求定义购买标准 需求排序维度权重差距分析基于用户的调查设定每个维度之间 的相对重要性 或在一线具备 用户代言能力 团队的分析后, 由用户确认
  • 100. 评估审计需求定义购买标准 需求排序维度权重差距分析公司与竞争的差距是什么? 产生差距的详细项目? 公司、竞争者与客户的期望值共同的差距是什么? 落实在具体项目上、子项目上? 在这里的潜在需求是什么?
  • 101. 差距分析步骤根据公司和业界最佳的交付从$APPEALS的每个维度定义的满足客户需求的程度来评分。 计算公司和业界最佳在每个维度以及横跨所有方面的总的得分,得到一个公司总分和一个业界最佳竞争对手总分。 将公司总分除以业界最佳竞争对手总分计算得到最终的客户评估差异系数。 用散点图对差距维度中的细项进行分析 案例分析
  • 102. 小结采集需求需求定义购买标准 需求排序维度权重差距分析面向需求满足度的竞争分析从需求满足度 评审中发现商机
  • 103. 综合分析产 品 候 选 概 念综合分析市 场 评 估我们是否与即定目标市场中的客户交流过? 我们是否包括了组织中会接触客户的每个人? 我们是否进入了正确的细分市场 客户的5年计划是什么?他们的需要会是什么?我们将如何满足这些需求? 客户真正的欲望是什么?价值是什么?那些是镀金、伪需求? 是否还有我们遗漏的、不清楚的地方? 我们是否在目前市场中有着竞争优势?在未来的市场中我们如何保持竞争优势? 我们是否正为这些客户提供正确的解决方案?
  • 104. 评审后的交付产 品 候 选 概 念综合分析竞 争 基 准基准分析针对: 市场规模与增长、竞争者、内部目标 需求与解决方案价值、客户满意度、信息传递 员工贡献、顶级客户贡献、顶级合作伙伴贡献市场审计针对: 市场规模与趋势;市场细分;客户行为与态度; 竞争者概况与 SWOT分析;合作者能力与意向; 确认哪个市场提供最佳市场机会; 市场知名度;市场威胁与影响;市 场 评 估 报 告产品候选概念包括: 用户需求的权重综合排序 需求满足度的三方比对(用户、公司、竞争者) 需求未来变化的可能方向 产品对于用户的价值与卖点 用户期望的产品特性(功能+非功能需求)
  • 105. 评审后的交付一I. 总述 概述+++ 公司在市场中所处地位的概述+++ 市场概况 +++ II. 市场分析 环境分析+++ 战略群划分 联盟概况 机会点分析 +++ III. 竞争分析 主要竞争对手/伙伴 +++ 竞争对手产品包/解决方案分析 +++ 竞争对手定价/条款分析 +++ (根据客户群可选) 竞争对手分销渠道分析+++ 竞争对手集成营销宣传分析 +++ 竞争对手技术支援分析 +++ (根据客户群可选) 竞争对手定单履行分析 +++ (根据客户群可选) 竞争对手定位分析 +++ SWOT分析 IV. 客户分析 客户/用户描述 +++ 欲望和需求 +++ 决策者分析 购买标准分析 +++ 购买群分析 客户满意度和忠诚度状况 +++ 客户分析评估 +++ V. 目标市场分析 目标市场分析+++ 目标市场选择建议 +++ VI. 整体战略建议 根据市场情报作出的整体战略建议 VII. 市场情报计划
  • 106. 评审后的交付:公用的知识平台报告类型说明战略价值目标读者数据库公司搜集的各种原始资料和信息 无所有员工新闻月报从内部和外部获得的战略和战术信息无一线人员竞争对手背景包括竞争对手的一般信息无一线、主管战略影响表类似于新闻月报,但增加了战略、战术影响的分析低一线主管,其他职能经理每月情报简报包括关键的战略和新闻条目,属于经过装订的报告文章。以简报格式提供给管理层并收录在全文册子中中 职能经理和部门经理 形势分析总结关键的战略问题,包括支持总结的详细分析中部门经理专门情报总结 一至两页报告,找出问题并对关键问题的支持性分析,提出行动方向的建议高 高级经理
  • 107. 需求评审小结需求采集需求评审需求传递执行验证事后分析需求分析需求筛选解释分类权重排序评估审计需求理解统一 需求双向追踪 需求优先权重 需求信息同步 竞争基准 市场情报 流程管理纽带 各管理流程的共同平台 各层次战略、战术的平滑协调
  • 108. 课程目录课程介绍 案例分析 产品需求管理概论 如何做好需求采集活动 基于产品战略层的需求分析(需求评审) 需求的传递与跟踪 基于产品/项目概念级的需求分析 需求的实现与验证概述 需求管理的事后分析工作
  • 109. 需求的传递与跟踪 需求采集需求评审需求传递执行验证事后分析需求分析市场管理产品线规划产品版本计划变更需求库用服 用户访谈 现场支持用户大会 高层交流 专家顾问团需求探针 产品试用 售后反馈 合作开发市场研发销售用服维修中间商 互联网
  • 110. 需求传递与跟踪需求状态管理表 输入、输出 各种模板及模板的更新、调整 产品包需求规格书 责任、接口人 状态管理 评审、传递、分析、搁置、拒绝各阶段状态 搁置、拒绝的原因 处理周期 各状态的处理极限周期 预期的需求满足日期 搁置需求的再次激活时间
  • 111. 需求传递与跟踪市场管理 产品研发管理市场需求管理PUSH 市场机会 产品需求关联PULL 市场分析 产品开发规划、评审RETURN 需求满足计划、状态 产品需求规格书 输入
  • 112. 需求传递小结 传递内容关联活动市场管理 可能的需求分发可能的需求到市场管理流程(异步)可能的需求市场部制定业务计划/需求管理/任务书时将从PR获取的需求纳入考虑可能的需求市场部门提交需求给PR,推迟处理产品开发管理可能的需求产品计划前分发可能的需求到产品开发团队(异步) 可能的需求产品计划后分发可能的需求到产品开发团队(异步)可能的需求对需求进行定义时,开发团队将从PR获取的可能的需求纳入考虑 蔓延需求确保新的/改变的需求等未解决需求在主要计划评审点被解决执行状态完成需求后对状态进行更新 需求模板将该模板应用于领域和产品包的需求
  • 113. 课程目录课程介绍 案例分析 产品需求管理概论 如何做好需求采集活动 基于产品战略层的需求分析(需求评审) 需求的传递与跟踪 基于产品/项目概念级的需求分析 需求的实现与验证概述 需求管理的事后分析工作
  • 114. 基于产品/项目概念级的需求分析需求采集需求评审需求传递执行验证事后分析需求分析公司战略市场管理产品概念检视证实目的 分析市场机会、将有价值的需求转换为产品概念 目标 需求分析的方法及工具 推荐读物 《冷眼看IT》 商务出版社
  • 115. 需求到产品概念阶段的继承从产品战略继承及有待细化的内容 市场背景 产品战略 客户群 竞争者 机会与威胁 市场定位
  • 116. 产品战略之客户群价值观/态度产品/服务的使用行为 使用场合人口学地理收入/价值推动产品和服务的独特客户需求么? 客户需要/想要什么服务? 他们愿意为之支付多少钱? 目标客户希望怎样的接触方式?是否存在通过新的产品服务和令人激动的产品服务能够获得的独特目标客户细分? 产品服务使用情况和不同客户的盈利性怎样?有没有独特的客户群可以确认其人口学特征?外部可以观察到的/确定的不同客户的特点是什么?客户的物理地点在哪里? 客户的使用模式是否随地点变化而变化?谁是最有价值的客户? 如何区分他们? 他们是否具有某些独特的使用、人口、地域特点可以刺激产生更好地为之服务的观点/新产品开发的观点?购买因素需求
  • 117. 市场定位之竞争者产品的主要竞争者 战略、规划及独特的能力 他们未来的方向 他们产品的特征、属性、性能特征,优劣式 对本公司新产品竞争者的预期反应 各个竞争者在$APPEALS中的优缺点 竞争者的细分市场、目标客户群体,他们如何获得、保持该市场(技术上/销售上) 竞争者的成本曲线、生产、开发能力,设备状况 竞争者的中间商情况
  • 118. 产品概念分析建立在(用户、竞争者、公司、技术)四个角度的分析工具QFD质量屋(HOQ) Quality Function Deployment
  • 119. QFD工具的作用与意义
  • 120. QFD工具的作用与意义设计变更次数传统手法QFD手法之設計 (T 公司)设计变更 90%已完成(F公司)时间
  • 121. 上层下一层展开﹝目的﹞﹝手段﹞﹝系统﹞﹝组成﹞ X X X X X X X X X X X 概念功能1功能2功能3?QFD工具的作用与意义
  • 122. 1X顾客需求对顾客的重要程度容易关闭斜坡上仍保持开启容易打开不漏雨无路面噪声重要性权重 工程 特征关闭车门所需 能量水平路面刹车力开门所需能量水阻力106692375332XXXXX强正相关正相关负相关强负相关X*竞争性评价(5 最好)X = 自己A = 竞争者 AB = 竞争者 B1 2 3 4 5XABX ABXABA X BX AB重要程度:强 = 9中等 = 3小 = 1目标价值能量水平降至 7.5 ft/lb降至 9 lb.能量降至 7.5 ft/lb.维持现有水平技术评价 (5 最好)5432BABAXBAXBXABXABAX门密封阻力声音传播, 窗户维持现有水平维持现在水平QFD质量屋示例
  • 123. QFD质量屋展开步骤一二用户VOC 展开产品特性展开建立关系矩阵特性 交叉矩阵质量屋 评审三四五技术评估 目标定义六QFD1 需求VS特性QFD2 特性VS功能QFD3 需求VS功能QFD4 概念得分QFD5 成本展开QFD6 工艺展开
  • 124. 建立用户需求阵列(VOC)KJ亲和图将需求结构层级化 AHP将用户需求权重、偏爱、可能性分析 形成表格(层级)(VOC) 用户需求及重要度(1~5) 用户对满足需求项的竞争者评估(1~5) 用户对满足需求项的公司评估(1~5) 设计计划 提高率:现在的评估/计划值 卖点:1.5:1.2:1.0 绝对权重:客户重要度×提高率×产品特点 相对权重:绝对权重/(绝对权重)和
  • 125. 建立产品特性阵列为满足VOC而设计的产品特性(功能+性能)对应展开 用KJ亲和图进行层级化 形成表格 产品特性及用户重要优先度 用户对公司与竞争者的评判(1~5) 产品特性尽可能的量化(当前值) 测量标准
  • 126. 建立需求VS产品特性矩阵建立需求VS特性关联矩阵 强关联为5 中关联为3 弱关联为1 暂时无法确认的用提示符号代替,在后期补充
  • 127. 建立特性冲突矩阵技术特性的相互关联关系 正强影响 正弱影响 负强影响 负弱影响
  • 128. 进行评估、调整工作需求VS特性矩阵行、列是否有空白、极少关联 行:特性有缺漏 列:特性的必要性或价值需要重新考虑 需求VS特性矩阵关联项目 >50%:需求或特性的层次混淆 <20%:需求或特性有缺漏 集中在对角线:特性与需求混淆 区域性集中:混杂了低层的需求或特性 特性与需求的评估项目出现非常大距离 市场细分错误 特性项目遗漏、偏弱
  • 129. 确定产品概念技术重要度 ∑该列『关联重要度(5、3、1)×客户重要度』 根据量化的技术重要度设计目标技术参数 结合成本(设计、生产、时间) 结合公司实力 突出技术的亮点
  • 130. 交付模板:产品需求规格说明书产品的目标 产品影响者 需求限制条件 (环境、关联、周期、费用、方案) 命名标准和定义 产品的范围 (业务、产品、人物、用况的关联) 功能性、非功能性需求 安全性需求 文化和政策需求、法律需求 可重用需求 项目问题 开放式问题 新问题 新产品对用户业务的影响 新产品的兼容性 新产品对用户使用习惯的影响 预期的限制因素 后续版本需求
  • 131. 需求分析小结需求采集需求评审需求传递执行验证事后分析需求分析公司战略市场管理产品概念检视证实产品战略的细化过程 产品创意、特色需要从用户、竞争者、公司、技术4个角度考虑,是优先度的组合过程,从产品的相似性上可以得到启发 完整的产品需求规格说明书为产品开发、市场销售提供依据 需求分析建立在大量的数据基础上,与需求采集(分析结果的检视证实)循环的过程
  • 132. 课程目录课程介绍 案例分析 产品需求管理概论 如何做好需求采集活动 基于产品战略层的需求分析(需求评审) 需求的传递与跟踪 基于产品/项目概念级的需求分析 需求的实现与验证概述 需求管理的事后分析工作
  • 133. 需求实现的流程概述需求采集需求评审需求传递执行验证事后分析需求分析 产品开发流程中包括了四个主要的决策评审点,在每个决策评审点上PDT要准备特定的材料来为IPMT提供必要的信息以做出明确的决策:继续或终止。 确保产品符合公司的业务战略、目标和核心能力 确保PDT得到使项目成功所必需的资源 批准和否决PDT核心组及外围组的组成方式及人员构成 毫不含糊地作出继续/终止的决策
  • 134. 需求管理关键控制点:四个主要的决策评审点概念决策评审点 该概念阶段业务计划作为一个产品/产品包,是否具有足够的业务发展潜力(相对于其他项目而言)? 计划决策评审点 建议的产品包或解决方案能否被及时推向市场并赢利? 可获得性决策评审点 该产品/产品包是否已准备好发布和发货? 生命周期决策评审点 该产品/产品包应该继续保留在市场上吗?如果不需要,是否有将策略和费用都考虑进去的详细退出计划?
  • 135. 事后分析流程计划合理性 职能流程衔接 组织协调性 执行力 培训需求采集需求评审需求传递执行验证事后分析需求分析目的 积累经验、教训 人员 需求管理人员、项目小组成员 内容 项目目标、历史 团队沟通 影响者 过程、设计、测试、复查 成功点、失败点
  • 136. 需求管理四部曲需求采集平台 → 需求知识平台 → 需求应用平台 → IT管理工具
  • 137. 讨论目的 深入理解、掌握产品需求管理内容,将产品需求培训的内容与工作实践相结合。 输入 在培训课程中学习的内容; 活动 由组长组织大家讨论; 输出 结合公司产品与您的岗位实际情况,如何进行一个新产品的需求管理工作。 在您的工作中与需求管理相关的心得经验给大家共享。
  • 138. 课程总结需求管理是一个迭代的管理过程; 需求采集是围绕公司的日常管理流程中的隐性流程,将市场需求采集列入到日常工作流程的计划中是市场需求管理流程的重要手段; 需求是众多的活动综合的一个结果,良好的需求管理建立在共同的采集、知识、应用平台上; 需求的产品概念分析采用KJ/AHP/QFD等多种分析工具 需求的执行验证纳入到IPD或NPD管理流程当中,关键的把握点在于如何制订市场跟踪计划 传递与跟踪中关注市场需求的状态、响应周期、处理结果是对客户与公司的需求提供人员的一个良性循环的手段 需求采集模板是将市场管理流程与公司的其他管理流程进行有效结合的最佳手段
  • 139. THE END讲师:张怡林E_mail(MSN):z_yilin@sina.com