PMP培训之一,考前培训之基础篇


PMP ®考前培训之基础篇 PMBOKPMBOK®®指南讲解指南讲解 2010-7-9 2 为什么要考PMP? • 21世纪是项目管理的世纪;项目化管理的 推行,需要大量的项目管理专业人才。 • PMP是真正原创的项目管理资格认证,始 于1984年。 • PMP的权威性、国际性和市场生命力; • 学会通用的项目管理专业语言,学会通用 的项目管理工作方法。 • 获得PMP资格证书。 2010-7-9 3 几种情况 序号 情 况 好坏程度 1 既学到项目管理方法,又考 过PMP 最好 2 学到项目管理方法,但没有 考过PMP 次之 3 既没有学到项目管理方法, 又没有考过PMP 不好 4 没有学到项目管理方法,但 碰运气考过PMP 最坏 4 PMP考试概述 • Project Management Professional • 以PMBOK指南为出题基本依据,又不局限于 PMBOK指南 • 中国大陆:纸笔考试,一年四次,英文为考 试语言,但提供中文翻译辅助 • 4小时,200道选择题,四选一 • 25道题不计分,剩余175道中做对大约62%, 为及格 • PMI未承诺通过率或及格分数 2010-7-9 PMP培训 5 PMP选择题考试的科学性 • 不要指望仅凭运气通过考试 • 所有试题都经过严格的科学检验 • 试题的鉴别力:能鉴别出水平高与水平低 的考生 • 试卷的信度(可靠性):水平差不多的考 生应该得到差不多的分数 • 试卷的效度(有效性):根据考试规范出 题,覆盖项目经理应该从事的主要工作 2010-7-9 PMP培训 6 PMP考试的难点 • 涉及面广:管理学、商务沟通、人力资源 管理、运筹学、财务会计、风险管理、概 率论、全面质量管理、采购与合同管理。 • 既考知识又考应用:有许多情景题(小型 案例)。 • 误导信息:多余的信息、误导选项。 • 西方价值观:反对镀金、反对工人免费加 班、反对简单服从领导、直接面对冲突。 2010-7-9 PMP培训 7 PMP考试的易点 • 许多知识的深度不大:概率统计、财务会 计、运筹学。 • 计算题简单:工期、成本、项目选择和评 价、挣值法、风险。 • 纯知识题不难:基本概念、输入输出、工 具技术。(但需要记忆) • 考试时间充足:有些人可以3个多小时就做 完。 第一章 引 论 2010-7-9 PMP培训 9 项目管理作为职业与学科 • Profession与Occupation • 专门职业:人们必须接受较长时间的专门 训练(包括教育、培训与实践),甚至必 须取得相应资格证书。 • 专业学科:具有自己的理论体系和基本文 献,能够在高等学校作为学位教育专业的 独特知识领域。 • 比较完善的知识体系是专门职业和学科的 基础。 PMBOK • PMBOK:Project Management Body of Knowledge,项目管理领域全部知识的总和 项目管理技术:计 划、控制、报告、 纠偏等。 项目管理理论:核 心概念、概念之间 的关系以及一些基 本前提。 项目管理书 刊 项目管理标 准 将要形成书 面文件的 不能被记载 下来的 已形成书 面文件的 未形成书 面文件的 特殊知识:只适用于某一 特殊领域,比如一个国家 、工业 一般知识:在所有组织、 工业、地区通用 项目管理 知识体系 (PMBOK) 2010-7-9 PMP培训 11 PMBOK指南 • 美国国家标准,事实上的全球项目管 理标准。 • PMBOK指南:在大多数时候适用于大 多数项目的、被公认为良好做法的项 目管理知识和经验。 • 已经形成书面文件的、一般(通用) 的项目管理知识。 • 相当于项目管理原理。 2010-7-9 PMP培训 12 PMBOK指南 • 通用的项目管理知识,不针对具体行业, 不收录只适用于特定行业项目的知识。 • 比较成熟的项目管理知识,不包括尚不成 熟的项目管理知识。 • 是做项目管理的“正道”。 • 只针对单一项目,不针对项目集、项目组 合。 • 在项目环境下,讨论某些通用管理学中的 知识。 2010-7-9 PMP培训 13 PMBOK指南的历史 • 1983年,基本框架; • 1987年,草稿,《项目管理知识体系》; • 1996年,第一版,加“指南”两个字; • 2000年,第二版; • 2004年,第三版,修改比较大; • 2008年,第四版。 PMBOK指南比较抽象,许多知 识是点到为止。初学时,难度很 大。至少读3遍,最好读5遍。 2010-7-9 PMP培训 14 PMBOK指南的作用 • 作为全球项目管理标准,是项目管理的 “圣经”,项目管理界的“英语”; • 来源于实践,指导实践,避免“重复发明 轮子”; • 规范项目管理方法,包括术语和流程; • 是项目管理教育、培训和认证的基础; • 促进项目管理的国际合作; • 促进项目管理自身的发展。 2010-7-9 PMP培训 15 项目管理框架 环 境 、 组 织 生 命 周 期 、 干 系 人 项目与项目管理 规划启动 收尾监控执行 项 目 整 合 管 理 项 目 范 围 管 理 项 目 时 间 管 理 项 目 成 本 管 理 项 目 质 量 管 理 项 目 人 力 资 源 管 理 项 目 沟 通 管 理 项 目 风 险 管 理 项 目 采 购 管 理 九 大 知 识 领 域 九 大 知 识 领 域 五大过程组 做 什 么 ? ( 范 围 管 理 ) 什么时候做? (时间管理) 什么代价做? (成本管理) 什么要求做? (质量管理) 内 部 (人力资源管理) 外 部 (采购管理) 需要什么 人力资源? 如何沟通? (沟通管理) 有 哪 些 风 险 ?(风 险 管 理) 如 何 实 现 综 合 最 优 ?(整 合 管 理) 项目管理过程组与知识领域 • 以过程组为 经度,知识 领域为纬度 ,构成一个 严密的控 制网。 启动 规划 执行 监控 收尾 整合 范围 时间 成本 质量 人力 资源 沟通 风险 采购 42个过程 2010-7-9 PMP培训 18 图钉式的人才 人 所 具 有 的 , 我 都 具 有 , 且 有 锋 芒 ! 2010-7-9 PMP培训 19 什么是项目? • 项目是为创造独特的产品、服务或成果而 进行的临时性工作。 • 项目的临时性:明确的开始和结束时间。 • 项目的独特性:也叫一次性(One-off)。 独特性是项目的风险所在,也导致项目工 作的挑战性和项目产品的竞争力。 • 项目已超出传统的工程领域,无处不在。 一个工作是不是项目取决于人的需要。 2010-7-9 PMP培训 20 项目的第三大特性 • 逐渐细化,也可翻译成“渐进明细”。 • 项目的特点随时间的推移、情况的明朗、 信息的增加,而逐渐细化出来。 • 一开始就编制详细的计划: – 不可能; – 不可行。 2010-7-9 PMP培训 21 项目的其他性质 • 特定的目的; • 一系列相互关联的活动; • 一定的限制条件; • 不同的干系人(利益相关者)。 2010-7-9 PMP培训 22 对临时性的补充理解 • 可以因多种原因结束:目标已经达到,项 目需求不再存在,目标不能达到,项目不 能达到既定的商业或其他目的。 • 无论何种原因结束,都必须经过既定的批 准程序。 • 临时性可能是商业机会的短暂决定的。 • 临时性的项目团队。 • 项目的产品往往具有持续的生命力。 2010-7-9 PMP培训 23 对独特性的补充理解 • 创造独特的可交付成果(Deliverable) 。 • 有形的产品(最终或中间):提纲、草稿、 定稿。 • 无形的服务能力:银行的新服务职能,培 训项目的员工能力提高。 • 其他成果:研究项目开发的知识,爱滋病 防治项目的公众预防意识和知识提高。 • 项目之间的相似或重复的东西,不能改变 项目的独特性本质。 2010-7-9 PMP培训 24 项目的临时性与独特性 任何一项工作,如果你更看 重它的临时性和独特性,它就是 “项目”(Project);如果你更看重 它与其它工作的重复性和相似性, 它就是“运营”(Operation)。 2010-7-9 PMP培训 25 项目与运营 • 有些工作必须当项目做,有些必须当运营 做,还有许多介于两者之间。 • 项目与运营相互交叉、相互支持。 • 许多运营又可以分解为项目,推行项目化 管理。 2010-7-9 PMP培训 26 项目与运营 • 共同点: – 由人来做 – 受制于有限的资源 – 要被规划、执行与控制 – 要为组织的经营和战略目标服务 。 • 不同点: – 项目是临时和独特的 – 运营是持续不断和重复进行的。 在 组 织 的 日 常 运 营 中 无 法 有 效 完 成 的 工 作 , 就 要 当 项 目 来 做 ! 2010-7-9 PMP培训 27 对逐渐细化的补充理解 • 项目目标:从方向性大目标到具体、可测 量的小目标。 • 产品范围:从粗略到详细的产品功能。 • 项目范围:从项目章程、项目范围说明书, 到工作分解结构(WBS)、WBS词典。 • 项目计划:从控制性计划到具体操作计划 • 注意:逐渐细化与范围潜变(Scope Creep) 的区别。 2010-7-9 PMP培训 28 任何一项工作,如果你更看重它的临时 性、独特性和目标明确性(通过逐渐细 化加以明确),它就是“项目”。 换一个角度看世界! 2010-7-9 PMP培训 29 换一个角度看世界 • 时间不是长河,而是一段一段的 • 过去的经验不是用来抄的,而是用来参考的 • 不能只喊大道理,而要进一步对道理可操作 化 • 不能测量,就不能改进! You cannot improve what you cannot measure. 逐渐细化给中国人的思想插上飞翔的翅膀! 2010-7-9 PMP培训 30 如何做出特色? • 比别人先走一步; • 看到别人所看不到的方面; • 挑战传统、挑战习惯; • 做几件别人做不了的事; • 减少自己的替代品。 2010-7-9 PMP培训 31 项目的作用 • 实现跳跃式发展 • 改变未来的、不能令人满意的现状 • 只注重改变今天的现状,滞后效应也许 会使你今天的努力毫无价值 除非你今天无法生存,否则不要把 主要精力花在改变今天的现状上! 2010-7-9 PMP培训 32 批准项目的理由 • 项目为运营服务,为战略目标 服务! • 市场需求 • 战略机会 • 营运需要 • 客户要求 • 技术进步 • 法律要求 2010-7-9 PMP培训 33 什么是项目管理? •• PMBOKPMBOK指南指南:项目管理是把各种知识、 技能、工具和技术应用于项目活动,来达 到项目的要求。 • 用“三重制约”表示项目的要求/目标。 2010-7-9 PMP培训 34 如何牵牛? 2010-7-9 PMP培训 35 2010-7-9 PMP培训 36 效果效率 2010-7-9 PMP培训 37 项目目标各维度的顺序 •• 笼统地讲,各维度同等重要笼统地讲,各维度同等重要。 • 在具体项目上有优先顺序—— 由管理层决定。 • 不同干系人可能有不同的看法 • 如项目产品是为某外在事件服务的,而该 事件有确定的、不可更改的开始时间,那 项目时间目标通常是最重要的。 2010-7-9 PMP培训 38 管理项目需要: • 与干系人沟通,识别他们对项目的要求; • 分析要求,权衡不同干系人的要求; • 分析要求,权衡相互竞争的分目标; • 建立明确、具体和现实的项目目标; • 把项目目标转成项目计划,组建团队实施; • 动态监控,进行必要变更和纠偏; • 进行项目收尾,结束项目。 2010-7-9 PMP培训 39 利益追求可视化 需要/Needs 想要/Wants 期望/Expectations 项 目 要 求 R e q u i r e m e n t s 项目 管理 专业 工作 Concern s 2010-7-9 PMP培训 40 管理项目需要多方面的知识 • 项目管理知识。 • 应用领域的知识、标准和法规。 • 关于项目环境。 • 一般的管理知识和技能。 • 人际关系技能。 • 项目团队整体,需要所有这些领域的知识 和技能;虽然每个人不可能也不需要。 相 关 概 念 的 层 次 结 构 组织战略 项目组合 日常运营 项目集 项目 其他 项目组合 项目集 项目 项目 子 项 目 可交付成果 可交付成果 可交付成果 工作包 工作包 工作包 活动 活动 活动 子 项 目 子 项 目 注: 表示有待进一步分解 2010-7-9 PMP培训 42 项目、项目集和项目组合管理 • 项目管理:正确地完成单个项目 • 项目集管理:正确地完成一系列相互 关联的项目;关注项目之间的相互联 系 • 项目组合管理:选择一系列正确的项 目,关注项目的优先级排序,关注资 源效益最大化 • 相关标准 2010-7-9 PMP培训 43 项目集与项目组合的比较 项目集 项目组合 内 容 几个或一些项目,联系 各项目的必要工作 (也可以看作是项目) 几个或一些项目(或项目 群),其他相关工作 项目之间的关系 必须有一些内在联系 可以没有什么内在联系,只 是都要使用组织的资源 管理的目的 为了获得把各项目单独 管理所不能获得的利 益 为了有效分配组织的资源, 实现项目组合对组织的 最大贡献。 2010-7-9 PMP培训 44 几个注意点 • 项目集中可以包括各项目之外的其他工 作; • 项目是临时的,但项目集可以是长期持 续的,可以没有明确的结束时间; • 许多持续的日常工作可以看作项目集, 然后分解成项目,推行项目化管理。 • 项目集、项目、子项目概念的相对性。 2010-7-9 PMP培训 45 项目集案例 • 城市市政建设项目集,避免重复挖街道。 – 供水工程 – 供电工程 – 供气工程 • 新产品研发项目集,为了更好地把新产品 推向市场。 – 新款汽车研发 • 不仅仅是共享资源 2010-7-9 PMP培训 46 项目组合案例 • 为应对金融危机,美国的7000亿美 元救市计划。 – 分配到不同的领域 – 如何组合,才能最有利于最有效地救 市? • 在资源数量既定的情况下,通过项 目组合管理,来实现资源效益最大 化。 2010-7-9 PMP培训 47 项目管理办公室 • 组织中指挥、协调、支持项目管理工作的常设职 能部门。集中协调管理各项目。 • 任何组织形式下,都可设。越是靠近项目式组织, 就越需要设,项目管理办公室的地位就越高,作 用就越大。 • 项目式和强矩阵下的项目管理办公室的经理,可 以直接向公司CEO报告工作。 • 项目管理办公室经理直接管理项目经理。 • 项目管理办公室建立和维护组织的项目管理系统, 包括工具、技术、方法、程序等。 2010-7-9 PMP培训 48 项目经理 • 受项目执行组织委派,负责实现项目目标 的个人。 • 如果项目有多个执行组织,那么每个执行 组织都有一个对自己负责的项目经理。 • 是项目的唯一责任点。 • 需具备通用管理技能、应用领域的技能。 • 需具备项目管理的知识、实践能力,以及 良好的个人素质。 2010-7-9 PMP培训 49 事业环境因素 • 围绕项目或能影响项目成败的任何内外部 环境因素,来自项目参与单位以及外部市 场环境。 • 环境因素通常是项目不能直接影响,但会 直接影响项目的那些因素(即便人们不想 主动利用它们)。 • 项目管理一般不会导致对事业环境因素的 更新。 2010-7-9 PMP培训 50 组织过程资产 • 任何与过程相关的资产,可来自任一参与 项目的组织,用于帮助项目成功。 • 资产是指能在未来带来效益的任何东西。 • 包括正式或非正式的程序、制度、模板和 数据库等,是人们主动要利用的。 • 在做项目的过程中,要经常进行组织过程 资产更新。 • 注意:PMBOK指南中事业环境因素与组织 过程资产的交叉。 2010-7-9 PMP培训 51 其他概念 • 项目执行组织:其员工直接参与项目工作 的任何组织。 • 管理层(Management):项目执行组织中高 于项目经理的管理者的集合. • 项目化管理:把组织中的许多工作看成项 目,用项目管理的方法加以运作。 • 项目管理者的职业责任。 第2章 项目生命周期与组织 2010-7-9 PMP培训 53 项目生命周期 • 从项目开始到结束的全过程,划分为若干 阶段; • 项目开始和结束阶段直接与日常经营运作 相联系。 • 为了便于管理和控制——强调阶段控制; • 每个阶段应完成什么工作,应提交什么成 果,需要阶段验收标准和阶段放行口; • 项目管理虽然以结果为导向,也强调过程 控制。 2010-7-9 PMP培训 54 案例 • 澳大利亚的专业硕士(课程硕士): – 1年半的项目 – 分成三个阶段,每个学期为一个阶段 – 第一学期结束: Graduate Certificate – 第二学期结束: Graduate Diploma – 第三学期结束: Master • 中国目前的专业硕士:也有学期和学年划 分,但未充分考虑在职学生的特点。 2010-7-9 PMP培训 55 项目预算大部分花在执行阶段 出处:PMBOK®指南图2-1 成本 与人 力投 入水 平 启动项目 组织与准备 执行工作 结束项目 项目管理 的输出 项目章程 项目管理计划 验收的可交付成果 存档的 项目文件 时间 2010-7-9 PMP培训 56 案例 • 云南鲁布革水电工程的收尾工作:快速! • 装机60万千瓦,总投资17亿人民币元 • 1990年12月,召开收尾协调会 • 1991年6月,最后一台机组投产发电;1991年8月 ,最后一项工程左岸泄洪洞完工 • 1992年3、4月,两次召开收尾协调会 • 1992年5月,正式申请国家验收 • 1992年8月,通过初步验收;12月,通过正式验 收 2010-7-9 PMP培训 57 风险影响 风险多少 强 弱 干系人对项目的影响 项目变更的代价 出处:PMBOK®指 南图2-2 2010-7-9 PMP培训 58 三种生命周期 项目建设 生 产 营 运 启动 计划 实施 监控 收尾 可研 设计 施工 移交 项目生命周期 项目管理生命周期 产品生命周期 2010-7-9 PMP培训 59 项目生命周期与管理生命周期 • 按技术工作划分 • 产出技术成果,涉及 技术工作交接 • 通常一个接一个阶段 ,特殊需要时可部分 交叉 • 每个阶段可作项目或 子项目 • 不同类型项目差别大 • 按管理工作划分 • 产出管理工作成果, 涉及管理工作交接 • 逻辑上一个接一个阶 段,实际上通常相互 交叉 • 在项目生命周期的每 阶段内重复进行 • 在每个项目上都一样 2010-7-9 PMP培训 60 阶段之间的关系 • 先后顺序关系:一个阶段完成之后, 另一个阶段才能开始。[瀑布型] • 交叠关系:一个阶段尚未完成之前就 开始另一个阶段,使两个阶段交叉进 行。 • 迭代关系:适用于需求不能立即明确 的项目。与原型法对应。 2010-7-9 PMP培训 61 产品生命周期 • 通常顺序排列且不相互交叉的一系列 产品阶段。 • 项目开始到项目结束,再到项目产品 营运阶段终止。 • 一个产品生命周期中可以包括多个项 目周期。 • 一个项目生命周期可以包括在多个产 品生命周期中。 • 生命周期成本(Life-cycle cost)。 2010-7-9 PMP培训 62 生命周期中项目治理 • “治理”是指统治、引导与控制。项目治理是关 于如何管理与控制项目的一个高度概括性术语。 • 在阶段结束时开展的相关检查与审查,是项目治 理中的重要内容。 • 项目治理需要通过恰当的治理结构来实现。 • 治理结构旨在把项目的管理(决策)职权与职责 可视化,明确规定谁有权在什么时候做什么。 • 可以用项目组织结构图或其他合理图形,来直观 地表示项目的治理结构。 2010-7-9 PMP培训 63 项目干系人 • 参与项目的有关各方,其利益会受到项目 正面或负面影响的任何组织、小组和个人, 以及能对项目活动或结果施加影响的任何 组织、小组和个人。 • 项目干系人的范围很广。 • 在项目开始阶段,就要尽量把项目干系人 的范围尽量想宽一些。 2010-7-9 PMP培训 64 项目干系人管理 • 鉴别干系人; • 分析他们的利益领域及利益大小; • 分析影响领域及影响大小; • 制订管理措施,调动积极因素,化解消极 因素; • 在收尾阶段,获得他们对项目成果的确认 与接受。 项目干系人 利 益 影 响 管 理 措 施 领 域 大 小 领 域 大 小 主办单位领导 单位的声誉、 影响力、职工 娱乐等 3 决定项目能否 实施,决定资 金投入 3 阐明对单位的好处,说服领导大力支持 主 办 单 位 财 务 部门 晚会的收支 2 保证资金及时 到位 3 协调好与其关系,争取支持,必要时请领 导督促 项目管理团队 体现个人和团 队的能力,一 定经济报酬 2 直接管理者, 对项目的影响 贯穿全过程 3 团队内部分工合作,有机协调,合理的经 济和精神激励机制 导 演 及 台 幕 工 作者 组织工作能力 的体现,经济 收入 2 晚会质量(组 织方面) 3 考察其组织和专业能力,督促检查设备, 合理的激励 演员、主持人 个人表现机会, 知名度提高, 经济报酬 3 晚会质量(表 演方面) 3 经济报酬,设表演奖,邀请亲友观看 相关人员家属 家人团聚 1 相关人员情绪 1 邀请家属观看或忽略不管 新闻媒体 新闻题材 1 宣传力度和对 晚会的评价 2 一定的经费支持,与记者良好沟通 场地出租者 经济利益 2 租赁费高低, 对场地使用的 限制 2 争取较低价格,签定租赁合同以访有变 会场周边居民 噪音、影响正 常交通 1 通过相关部门 进行干涉 1 通过宣传事先取得理解或忽略不管 观众 票价高低,晚 会质量 3 体现晚会的吸 引力、影响力, 热闹程度 2 注重节目质量,设观众奖,一定的促销措 施 2010-7-9 PMP培训 66 项目干系人管理 • 干系人之间利益有冲突,寻找平衡点; • 实在无法协调时,以客户(项目产品使用 者)的利益优先; • 需要识别和考虑全部干系人,发挥他们的 作用; • 评价与发挥项目干系人的知识与技能,是 一个考点; • 干系人(包括负面的干系人)管理不好, 是项目失败的常见原因。 2010-7-9 PMP培训 67 项目干系人举例 • 客户/用户 • 发起人 • 项目组合经理 • 项目集经理 • 项目管理办公室 • 项目经理 • 项目团队 • 职能经理 • 运营经理 • 卖方/业务伙伴 干 系 人 的 角 色 和 责 任 可 能 重 叠 ; 如 垫 资 施 工 2010-7-9 PMP培训 68 组织对项目的影响 • 组织对项目有直接影响; • 除组织结构外,还有组织文化、组织的项 目管理系统、组织的项目管理成熟度; • 组织文化是独特的——能够区别出这个单 位的员工与其他单位的员工; • 组织文化是可以描述的; • 组织文化是可以管理的。 2010-7-9 PMP培训 69 组织结构 • 组织结构,是一个重要的考点。 • 项目所在的执行组织的组织结构,是一 种事业环境因素。 • 职能式、矩阵式、项目式组织。 • 在不同的组织结构之下,组织资源对项 目的可用性有比较大的区别。 2010-7-9 PMP培训 70 职能式组织 公司 总经理 生产部 销售部 财务部 人事部 行政办公室 财务信息 系统项目 新年晚会 项目 也叫“直线式组织”,项目经理的权力很小,通常兼职。 2010-7-9 PMP培训 71 项目式组织 公司总经理 项目1 项目2 项目3 项目4 项目5 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 没有哪一个组织可以是完全项目式的, 但单个项目可以用项目式组织。 2010-7-9 PMP培训 72 矩阵式组织 公司总经理 综合办公 室 工程技术 部 公共关系 部 财务部 人事教育 部 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 项目管理办 公室 项目1 项目2 可以比职 能部门高 一些! 两个老板 许 多 资 源 是 借 来 的 。 2010-7-9 PMP培训 73 三种矩阵式组织 项目经理的地位 全职项目人员 弱矩阵 项目经理低于职能部门 经理 很少(少于三分 之一)或只有项 目经理 平衡矩阵 项目经理相当于职能部 门经理 约二分之一 强矩阵 项目经理高于职能部门 经理 三分之二以上 2010-7-9 PMP培训 74 职能部门与项目 • 职能部门:专业技术与人才的蓄水池; • 项目:需要浇灌的田地; • 项目经理:What, When, Why, How Much; • 职能经理:Who, How. • 矩阵式管理,需要组织文化的调整。 • 紧密式矩阵(Tight Matrix):集中办公;不是 一种矩阵形式。 2010-7-9 PMP培训 75 职能式组织优缺点 优 点 缺 点 便于对专家进行管理 职能工作容易优先于项目工作 团队成员只有一个上级 与其他职能部门之间没有沟通 同专业者在一起,有利于专业技术的提 高 忽视其他职能部门在项目上的利益 职能部门可以为员工提供一个职业发展 的良好平台,员工的职业路径清楚 没有全职的项目经理,项目经理没有权 力 项目成员可以同时从事项目工作和日常 工作,具有在两者之间协调上的灵活性 没有项目管理的职业发展前景 同一职能部门内的协调和沟通比较容易 同一职能部门内可以对自己专业范围内 的问题做出迅速有效的反应 2010-7-9 PMP培训 76 矩阵式组织优缺点 优 点 缺 点 有专职项目经理 结构复杂,沟通复杂,管理难度大 项目经理对资源有一定程度的控制 项目成员有一个以上的老板 能取得职能部门的支持 项目经理与职能经理之间的权力斗 争 资源使用效率高 项目工作与职能工作对资源的争夺 促进跨部门的协调 职能部门之间的斗争(为争夺项目 利益) 有利于横向信息流通 需要大量的规章制度和程序 项目团队成员有“家”(与项目式 组织比较) 项目经理对项目成员没有足够权力 2010-7-9 PMP培训 77 项目式组织优缺点 优 点 缺 点 项目组织简单、有效 项目结束后,成员无“家”可 归 项目经理的权力充分 不利于成员的专业技术发展( 成员因专注于项目工作,而失 去与项目外同行沟通的机会) 项目成员忠诚于项目 重复配置设备和人员 沟通更有效 资源使用效率低 决策速度快 职能部门对项目无动于衷 便于项目团队建设 2010-7-9 PMP培训 78 最大优点 最大缺点 职能式组 织 可兼顾项目工作与职 能工作 无全职项目员工,易忽 视项目工作 矩阵式组 织 资源使用效率高(可 兼职) 沟通与管理工作复杂 项目式组 织 项目经理权力大,对 资源有控制权 造成资源的重复配置, 资源使用效率低 2010-7-9 PMP培训 79 答题窍门 • 单一专业项目,用职能式组织; • 跨部门(专业)项目,用矩阵式组织; • 如果需要最大程度控制资源,用项目式组 织; • 可根据项目经理与职能经理的权力大小、 地位高低,来判断是处于什么组织形式。 2010-7-9 PMP培训 80 项目联络员 公司总经理 工程部 生产部 市场部 项 目 员 工 员 工 项目联络员 项目联络员没有任何权力。 2010-7-9 PMP培训 81 项目协调员 公司总经理 工程部 生产部 市场部 员 工 员 工 项 目 项目协调员 项目协调员有一定权力,可向高层报告。 2010-7-9 PMP培训 82 几个注意点 • 几乎没有哪个组织是纯粹采用某种类型的 • 经常采用复合型组织 • 职能式组织、矩阵式组织和项目式组织, 既可以针对项目所在单位来说,也可以针 对项目本身来说。 • 指南中是针对项目所在单位(执行组织) 的,所以把组织结构作为事业环境因素之 一。 第3章 单个项目的项目管理过程 2010-7-9 PMP培训 84 概述 • 过程:旨在完成预定目标的、一系列相互 关联的行为与活动的集合,是运用一系列 的工具/技术把一系列的输入转化成一系列 的输出。 处理 (使用各种工 具与技术) 输出 (有形或 无形) 输入 (有形或 无形) 2010-7-9 PMP培训 85 PMBOK指南 • 把软性的、不便于言传和操作的项目管理 ,变得比较硬化、便于言传和操作; • 把非结构化(Unstructured)的方法,变成 结构化(Structured)的方法; • 中国人以非结构化思维为主,比较喜欢非 结构化的方法。 • 特别需要学习西方人的结构化思维和结构 化方法。 2010-7-9 PMP培训 86 项目管理过程 项目管理生命周期 产品导向过程 项目生命周期 VS VS 2010-7-9 PMP培训 87 Deming 环 计划 Plan 检查 Check 行动 Action 实施 Do 2010-7-9 PMP培训 88 项目管理的五大过程组: 启动 规划 执行 收尾 监督与控制 三 大 收 尾 : 技 术 收 尾 、 合 同 收 尾 、 行 政 收 尾 发布 项目 章程 出处:PMBOK®指 南图3-1 2010-7-9 PMP培训 89 什么是善始? • 经过正式的启动过程,发布项目章 程; • 弄清楚为什么要做项目,避免为做 项目而做项目; • 弄清楚项目的大目标和主要可交付 成果; • 指定项目经理。 2010-7-9 PMP培训 90 什么是善终? • 全部技术工作的完成不等于项目结束; •三大收尾:技术收尾(在监控阶 段完成)、合同收尾、行政收尾; • 项目后评价;组织过程资产更 新。 2010-7-9 PMP培训 91 合同收尾与行政收尾 • 合同收尾:针对每个合同;行政收尾:在 项目的每个阶段结束时都要做。 • 合同收尾在行政收尾之前,但合同收尾中 又包括行政收尾。 • 行政收尾:由发起人或管理层给项目经理 签发书面文件;合同收尾:由买方的采购 管理员向卖方签发书面确认 2010-7-9 PMP培训 92 规划、执行和监控 • 规划过程,就是要制订达到目的地的 路线图; • 项目执行,必须严格按计划进行,否 则计划就没有任何意义; • 监控,是收集实际实施情况,把实施 情况与计划要求做比较,发现偏差, 分析偏差,采取措施解决不可接受的 大偏差。 2010-7-9 PMP培训 93 各过程组之间交叉过 程 相 互 作 用 开始 时间 完成 启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控 过程组 收尾过程组 出处:PMBOK®指 南图3-2 2010-7-9 PMP培训 94 几个注意点 • 每个过程组或过程,在一个项目上可能反 复进行几次甚至许多次。 • 各过程组或过程之间的界面不一定非常明 确,它们之间可能有很大程度的相互交叉 • 监控过程实际上是贯穿在其他四个过程中 的,通常不能在时间段上独立存在 • 一个项目或子项目或某个阶段,在正式启 动之后、正式结束之前,往往需要反复进 行规划与执行过程。 2010-7-9 PMP培训 95 • 不能用简单的直线性思维去看待和 理解PMBOK®指南中的各过程组或 过程之间的相互关系。 • 不能用简单的直线性思维去看待和 理解项目管理中的各种工作。 • 不能用简单的直线性思维去看待各 过程的输入与输出之间的关系。 克服直线性思维的局限! 企业/组织 •组织过程资产 •事业环境因素 — 合作协议 — 需求客户 — 最终产品、服 务或成果移交 —批准的变更请求 —工作绩效测量结果 — 质量控制测量结果 — 绩效报告 项目文件 执行过程组 收尾过程组 监控过程组 — 验收的可交付成果 — 可交付成果 — 变更请求 — 工作绩效信息 — 项目管理计划 启动过程组 规划过程组 项目发起人 •项目工作说明书 •商业论证、合同(如有) — 项目章程 — 干系人 登记册 — 干系人 管理策略 •资源日历 卖方 — 采购文件 — 卖方建议书 —采购 文件 — 采购合同 授予 —自制或外购决策 —采购文件 —供方选择标准 — 采购文档 — 选定的卖方(合同) 执行过程组 收尾过程组 启动过程组 规划过程组 — 干系人 登记册 — 干系人 管理策略 监控过程组 •结束的采购 出处:PMBOK®指 南图3-3 2010-7-9 PMP培训 97 启动 规划 执行 收尾 监控 范围已完成?是 是需要变计划?否 否 需要纠偏? 否 综合控制是 2010-7-9 PMP培训 98 启动过程组的注意点 • 项目的开始时间是指项目正式启动的时间 (通常是项目章程发布的时间)。但是项 目的启动过程究竟是什么时候开始的,可 能并不明确。 • 项目启动工作通常是由项目之外的组织来 做的,这一点与计划、实施、监控与收尾 等工作(都是由项目组织来做的)不同。 • 需要在启动阶段识别项目干系人。 2010-7-9 PMP培训 99 出处:PMBOK®指 南图3-4 2010-7-9 PMP培训 100 收尾过程组的注意点 • 如果项目是通过合同来做的,对每一个合 同都要有一个合同收尾过程。 • 项目的产品范围全部完成了或者全部的技 术工作都做完了,并不代表项目结束。项 目必须要经过正式的收尾过程,才可以正 式结束。 • 收尾工作不仅仅针对整个项目,也需要在 每个阶段结束时进行。 2010-7-9 PMP培训 101 规划过程组的工作流程 工作步骤 具体工作 说 明 第一步: 确定项目 范围 了解需求 了解项目干系人对项目的需求 范围定义 编制项目范围说明书,划定项 目边界 编制工作分解结构 确定项目边界内的具体可交付 成果 第二步: 确定项目 工期 活动定义 在弄清楚要做的各项活动及其 相互关系、所需资源的基础上 ,进行工期估算,编制项目进 度计划(最终成果) 活动排序 活动所需资源估计 活动工期估计 进度计划编制 2010-7-9 PMP培训 102 规划过程组的工作流程 工作步骤 具体工作 说 明 第三步: 确定项目成 本 成本估算 根据项目范围和工期,并考虑实 际资源情况,确定成本基准成本预算 第四步: 确定项目质 量 质量计划编制 确定项目质量标准及如何达到 第五步: 项目组织设 计 人力资源计划编制 确定为达到项目范围、工期、成 本和质量要求所需要的组织形式 和人员 第六步: 项目沟通设 计 沟通计划编制 确定应该如何在项目团队内部以 及项目干系人之间进行有效沟通 2010-7-9 PMP培训 103 规划过程组的工作流程 工作步骤 具体工作 说 明 第七步: 风险管理策划 风险管理计划编制 分析项目的风险状况,制订风险应 对计划 风险识别 风险定性分析 风险定量分析 风险应对计划编制 第八步: 项目采购策划 采购计划编制 确定采购需要,编制采购管理计划 ,编制采购文件 第九步: 形成综合计划 形成项目管理计划和 项目文件(包括支持 细节) 综合上述所有内容 2010-7-9 PMP培训 104 注意: • 每一步工作的结果都有可能导致对以 前工作结果的调整与更新; • 特别是“风险管理策划”之后,通常 都需要对项目的范围、工期、成本和 质量计划进行调整与更新。 2010-7-9 PMP培训 105 执行过程组的工作流程 • 第一步:组建项目团队。 • 第二步:建设项目团队。 • 第三步:管理项目团队。 • 第四步:管理项目干系人。 • 第五步:对外购部分进行采购,选择卖方 ,签订采购合同。 • 第六步:按项目计划进行项目实施。 • 第七步:进行项目的质量保证。 • 第八步:项目信息发布。 顺 序 并 不 是 如 此 明 显 的 。 2010-7-9 PMP培训 106 监控过程的工作流程 • 项目的范围:核实范围、控制范围。 • 项目的进度:控制进度。 • 项目的成本:控制成本。 • 项目的质量:实施质量控制。 • 项目的风险:监控风险。 • 项目的采购:管理采购。 • 项目的绩效:报告项目绩效。 • 项目的整体:监控项目工作(监控整 个项目的进展)。 需 要 综 合 控 制 过 程 来 协 调 与 整 合 2010-7-9 PMP培训 107 局部控制与整体控制 • 各局部控制过程提出各自领域的变更请求 (包括纠正措施、预防措施和缺陷补救措 施建议),并评估变更对本领域的影响。 • 各局部控制过程把上述变更请求提交给整 体变更控制过程审查,以便评价变更对项 目各方面的综合影响。 • 整体变更控制过程批准或否决上述变更请 求。 2010-7-9 PMP培训 108 其他 • 各过程组的主要工作,见《汪博士解读 PMP考试》第3.2.5节。 • 本章的输入输出很多,记忆的难度大;以 后还会出现。 • 项目章程启动项目阶段,是针对多阶段项 目的,即:把一个阶段看成是一个(子) 项目。 2010-7-9 PMP培训 109 表3-1 • 一定要熟记《PMBOK®指南》表3-1 • 2个启动过程(整合、沟通管理) • 20个规划过程(九大知识领域) • 8个执行过程(整合、质量、人力资源、沟 通、采购管理) • 10个监控过程(九大知识领域) • 2个收尾过程(整合、采购管理) 谢谢大家!
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babbyyang

贡献于2012-01-09

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